Wie gelingt gute Zusammenarbeit im Team

„Du gewinnst nie allein. An dem Tag, an dem du was anderes glaubst, fängst du an zu verlieren.“ (Mika Pauli Häkkinen, finnischer Rennfahrer)

Jede Führungskraft ist nur so gut, wie das Team, das hinter ihr steht. Teamentwicklung ist eine Hauptaufgabe für die Führungskraft, denn nur wenn die Zusammenarbeit im Team gut funktioniert und der Austausch untereinander stimmt, kann das Team auch Spitzenleistung erbringen und damit Erfolge. Dabei geht es nicht darum jedem Team neue Regeln und Normen überzustülpen. Jedes Team soll seine eigenen offiziellen und inoffiziellen Regeln ausgestalten dürfen, denn was richtig und falsch ist, darüber entscheidet das Team selbst. Strukturen und Regeln sagen noch nichts über die gute Zusammenarbeit aus. Was viel ausschlaggebender ist, ist dass das Team die Unterschiedlichkeiten im Team akzeptiert und trotz Gemeinschaft die Individualität eines jeden einzelnen gelten lässt.

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Jung führt alt: Wie gehe ich als Führungskraft mit älteren Mitarbeitern um?

Es ist schon eine Umstellung, wenn man neu in eine Führungsposition kommt. Viele Aufgaben und Perspektiven verändern sich. Eine ganz besondere Herausforderung ist gerade für sehr junge Führungskräfte das Führen von älteren Mitarbeitern. Gerade durch den demografischen Wandel kommt es immer häufiger vor, dass die unausgesprochenen Regel: „Alt führt jung“ auf den Kopf gestellt wird. Für beide Seiten eine ungewohnte Situation, an die sich das Team und die Führungskraft gewöhnen müssen.

Für die Akzeptanz von Führungskräften gehören neben der Ernennung zur Führungskraft (also Kraft der Funktion) auch die (fachliche und soziale) Kompetenz und die Zugehörigkeit zum Feld (Betriebszugehörigkeit, Lebensalter, (Branchen-)Erfahrungen,…). Gerade junge Führungskräfte haben hier einen Nachteil. Sie können noch gar nicht so viele Erfahrungen haben, ihr Job- und Lebensalter können sie auch nicht beeinflussen. Das macht es ihnen schwerer, vom Team – insbesondere von älteren Mitarbeitern – akzeptiert zu werden und sich zu behaupten. Für junge Führungskräfte kommt in der Regel ein Aspekt bei der Führungsarbeit hinzu: Sie müssen sich die Akzeptanz deutlich mehr erarbeiten und immer wieder unter Beweis stellen, dass sie einen Führungsanspruch haben als ältere Führungskräfte. Es gilt eine wechselseitige Akzeptanz aufzubauen. Doch mit etwas Achtsamkeit sich selbst und anderen gegenüber kann auch dieser Spagat gelingen.

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Führungsvorbilder

Heute schreibe ich einen Blogbeitrag im Rahmen einer Blogparade des Steinbeis-Transfer-Instituts . Die Überschrift der Bolgparade hat mich für das Thema neugierig gemacht: Kapitän oder Teamplayer – Wer ist Ihr Führungsvorbild?

Wer war mein Führungsvorbild?

Ich erinnere mich an meine erste Führungskraft. Er kam einer guten Führungskraft, wie ich sie mir vorstelle, sehr nahe. Er war von seinen Mitarbeiter akzeptiert, er hat mich gefordert und weiterentwickelt. Und wir konnten über viele Führungsthemen in unseren Gesprächen reden. Dabei ist mir ein Satz ganz besonders hängen geblieben: „Bei mir haben alle Mitarbeiter das volle und uneingeschränkte Vertrauen. Sie müssen mir erst beweisen, dass ich ihnen nicht vertrauen kann.“ Dieser Satz hat mich sehr geprägt. Aber war er nun wirklich ein Vorbild für mich?

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8 Impulse wie Sie als Führungskraft mit Frust im Change Managementprozess umgehen können

Gerade wenn sich Teams oder Unternehmen in einem Change-Prozess befinden, gehört es dazu, dass auch mal etwas nicht funktioniert. Dies kann zu Frust und Enttäuschung führen. Das ist völlig normal und gehört privat wie beruflich zum Leben dazu. Wenn wir allerdings mehrmals an derselben Sache scheitern, dann stellt sich früher oder später Frust ein.

Doch Frust führt dazu, dass wir unzufrieden werden, mit dem was wir tun oder mit uns selbst, unüberlegt handeln oder auch unsere Gedanken sich immer wieder im Kreise drehen. Wenn sich im Team Frust breit macht, dann gilt es als Führungskraft aufmerksam zu sein, denn Frust ist der Nährboden für innere Kündigung oder Burn-out. Frust ist also keine gute Voraussetzung, um wieder lösungsorientiert und mit neuem Elan den Veränderungsprozess weiterzuentwickeln.

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Wie gehe ich bei Konflikten mit meinem Team vor?

Im Change –Prozess sind Konflikte keine Seltenheit. Auch die Führungskräfte bekommen das zu spüren. Es läuft vieles nicht mehr so, wie es sein sollte und es wird dann all zu schnell nach einem Schuldigen gesucht. Da Führungskräfte genau die Aufgabe haben, Prozesse zu strukturieren und zu steuern, so dass Mitarbeiter möglichst störungsfrei ihre Aufgaben erledigen können, entsteht oft Unzufriedenheit mit der Führungskraft. Hinzu kommt, dass die Führungskraft für Orientierung sorgen soll. Auch das ist im Change – Management-Prozess nicht immer so eindeutig möglich, wie das Mitarbeiter von ihren Führungskräften (zurecht) erwarten. Doch gerade in Zeiten des Wandels ist Klarheit nicht immer möglich, weil die Führungskräfte selbst noch nicht wissen, was genau kommen wird und wie es sein wird. Die steigende Komplexität macht es noch schwerer, da Komplexität gerade beinhaltet, dass nicht klar ist, was wird am Ende entstehen. All dies führt für Führungskräfte zu einem Dilemma, denn auf der einen Seite wird von Ihnen Klarheit und Sicherheit erwartet, auf der anderen Seite leben sie selbst in einer Umgebung, die geprägt ist von hoher Wechselintensität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenzen.

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Wie unterstütze ich meine Mitarbeiter im Veränderungsprozess?

Diese Frage bekomme ich sehr oft von Führungskräften, insbesondere auf der mittleren Managementebene gestellt. Denn dieser Führungsebene kommt im Change Prozess gerade in der Umsetzungsphase eine besondere Rolle zu. Sie sind die Multiplikatoren und die Mitarbeiter erleben gerade durch die Bereichsleiter, Abteilungsleiter und Teamleiter wie die Veränderungen gelebt werden. Damit bildet sich durch das Tun im Alltag der kulturelle Wandel im Unternehmen. Die Herausforderungen liegen sowohl auf der strukturellen Ebene als auch auf der emotionalen und persönlichen Ebene der Mitarbeiter.

In diesem Blogbeitrag beschäftige ich mich ausschließlich mit der persönlichen und emotionalen Unterstützung der Mitarbeiter, da dieser Aspekt häufig von Führungskräften unterschätzt wird. Ein Gespräch alleine reicht nicht aus, es gilt die Mitarbeiter auf dem Weg der Veränderung zu begleiten und zu unterstützten. Hier kann auch gezieltes steuern und lenken sowie das eigenen Verhalten einen wichtigen Beitrag leisten.

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