Wie gehe ich bei Konflikten mit meinem Team vor?

Im Change –Prozess sind Konflikte keine Seltenheit. Auch die Führungskräfte bekommen das zu spüren. Es läuft vieles nicht mehr so, wie es sein sollte und es wird dann all zu schnell nach einem Schuldigen gesucht. Da Führungskräfte genau die Aufgabe haben, Prozesse zu strukturieren und zu steuern, so dass Mitarbeiter möglichst störungsfrei ihre Aufgaben erledigen können, entsteht oft Unzufriedenheit mit der Führungskraft. Hinzu kommt, dass die Führungskraft für Orientierung sorgen soll. Auch das ist im Change – Management-Prozess nicht immer so eindeutig möglich, wie das Mitarbeiter von ihren Führungskräften (zurecht) erwarten. Doch gerade in Zeiten des Wandels ist Klarheit nicht immer möglich, weil die Führungskräfte selbst noch nicht wissen, was genau kommen wird und wie es sein wird. Die steigende Komplexität macht es noch schwerer, da Komplexität gerade beinhaltet, dass nicht klar ist, was wird am Ende entstehen. All dies führt für Führungskräfte zu einem Dilemma, denn auf der einen Seite wird von Ihnen Klarheit und Sicherheit erwartet, auf der anderen Seite leben sie selbst in einer Umgebung, die geprägt ist von hoher Wechselintensität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenzen.

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Wie unterstütze ich meine Mitarbeiter im Veränderungsprozess?

Diese Frage bekomme ich sehr oft von Führungskräften, insbesondere auf der mittleren Managementebene gestellt. Denn dieser Führungsebene kommt im Change Prozess gerade in der Umsetzungsphase eine besondere Rolle zu. Sie sind die Multiplikatoren und die Mitarbeiter erleben gerade durch die Bereichsleiter, Abteilungsleiter und Teamleiter wie die Veränderungen gelebt werden. Damit bildet sich durch das Tun im Alltag der kulturelle Wandel im Unternehmen. Die Herausforderungen liegen sowohl auf der strukturellen Ebene als auch auf der emotionalen und persönlichen Ebene der Mitarbeiter.

In diesem Blogbeitrag beschäftige ich mich ausschließlich mit der persönlichen und emotionalen Unterstützung der Mitarbeiter, da dieser Aspekt häufig von Führungskräften unterschätzt wird. Ein Gespräch alleine reicht nicht aus, es gilt die Mitarbeiter auf dem Weg der Veränderung zu begleiten und zu unterstützten. Hier kann auch gezieltes steuern und lenken sowie das eigenen Verhalten einen wichtigen Beitrag leisten.

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Die ersten 100 Tage als Führungskraft: Mach nicht den Trump!

Am 15. Mai 2017 habe ich mich mal wieder auf etwas Neues eingelassen. Ich treffe mich mit Bianca Grünert, der Stärkenreporterin für ein Interview in Ihrer Podcastreihe. Unser Thema: „Die ersten 100 Tage als Führungskraft- Mach nicht den Trump.“

Bianca startet gleich mit einer spannenden Frage: Soll ich gleich loslegen als Führungskraft oder beobachten und dann agieren.

Gar nicht so leicht, diese Frage, denn wie schnell man vorangeht, das hängt auch von der Unternehmenskultur ab. Es gibt sehr dynamische Unternehmen, da wäre es verkehrt einfach mal zu schauen und zu warten, aber es gibt auch Unternehmenskulturen, die eine starke Analyse bevorzugen und dann loslegen. Gut ist es, wenn man das im Vorstellungsgespräch schon mal erfragt hat und genau hingehört hat, welche Erwartungen, der direkte Vorgesetzte an die Führungskraft hat.

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Akzeptanz im Team - Die Bedeutung für Führungskäfte im digitalen Wandel

Die Hierarchien in den Unternehmen werden immer flacher und flexibler. Damit einhergehend gibt es auch nicht mehr das konventionelle Bild der Führungskraft, die die Richtung vorgibt, Lösungen aufzeigt und Mitarbeiter klassisch weiterentwickelt. Vielmehr entwickeln sich in vielen Unternehmen immer mehr Projektstrukturen heraus, in denen Teams auf Zeit zusammenarbeiten und dann wieder in neuen Konstellationen wieder neue Teams bilden. Manchmal ist ein und der selbe Mitarbeiter Führungskraft in dem einen Team und Mitarbeiter in dem anderen.

Doch die Führungsaufgabe bleibt eine zentrale Aufgabe im Unternehmen. Es braucht eine Person, die das Team und die Aufgaben koordiniert, jemand, der die Kommunikation steuert und der final eine Entscheidung treffen kann. Nur wird die Führungsposition oft nicht mehr explizit als solche ausgewiesen.

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Keine Zeit zum Führen

Wir sprechen im Seminare gerade über Führungsaufgaben und was eine Führungskraft tun kann, um Ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Und dann kam er wieder, der Satz, den ich in vielen Führungskräftetrainings höre - egal welche Führungsebene gerade vor mir sitzt: „Ich weiß, ich müsste mir dafür mehr Zeit nehmen, aber ich habe sie nicht.“ Und in der Tat ist es für jedes Unternehmen wichtig, diesen Satz ernst zu nehmen und zu schauen, ob hier in der Aufgabengestaltung der Führungskräfte und in der Organisationsstruktur Hindernisse sind, die die Führungskräfte dazu zwingen, ihre Führungsaufgaben zu vernachlässigen. So können zum Beispiel saisonale Kapazitätsengpässe oder ein hohes Wachstum des Unternehmens dazu führen, dass Führungskräfte selbst mit anpacken müssen. Hier ist es wichtig nach langfristigen Lösungen in der Struktur zu suchen und gemeinsam im Führungsteam eine Lösung zu finden. Aber es kann auch sein, dass die Führungskraft selbst ein Teil der Ursache ist, wenn sie nicht dazu kommt ihre Mitarbeiter zu führen. Deshalb stellt sich die Frage:

Was kann die Führungskraft selbst beeinflussen?

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