Warum gute Führung im Alltag erkennbar wird
In meinen Trainings erlebe ich sehr oft, dass Führungskräfte die herausfordernden und wirklich großen Führungsaufgaben wie Changemanagement, Konfliktmanagement und Projektmanagement besonders wichtig finden. Das sind sehr bedeutende Themen, mit denen eine Führungskraft in den heutigen Zeiten umgehen können sollte, um in Krisen und wachsender Globalisierung bestehen zu können.
Doch die Grundlage, um diese schwierigen Zeiten mit seinem Team zu bestehen, liegt im Alltäglichen. Es sind die kleinen Alltagssituationen, die irgendwann zu einem Konflikt werden und die Mitarbeiter in die Defensive ausweichen lassen. Unausgesprochene Ideen der Mitarbeiter und mangelnde Kritikfähigkeit führen oft zu Stillstand, in dem Innovationen keinen Platz haben. Dann kippt die Stimmung – bis sich zwei Seiten gegenüberstehen und diese für die Argumente der anderen nicht mehr offen sind. Oder alle rufen nach einer Umstrukturierung.
Warum achtsam mit seinem Führungsverhalten im Alltag umgehen?
Mein Coachee sitzt mir gegenüber und sagt: „Ich weiß eigentlich gar nicht, was genau passiert ist. Irgendwann – ich habe es am Anfang nicht wirklich bemerkt – hat sich die neue Mitarbeiterin zurückgezogen, hat sich in Meetings nicht mehr beteiligt und ist immer früher nach Hause gegangen. Dann bat sie mich um ein Gespräch und legte mir die Kündigung hin. Sie meinte, sie habe einen neuen Job gefunden, wo sie in einem Team arbeitet, das ihre Leistung schätzt. Dabei war sie am Anfang super engagiert, und ihre neuen Ideen haben der Abteilung viele sehr gute Impulse gegeben. Ich habe sie sehr geschätzt und war froh, sie damals für unsere Abteilung gewonnen zu haben."
Das Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, Situationen richtig einzuschätzen: Was brauchen meine Mitarbeiter gerade besonders? Wie ist die Stimmung jedes einzelnen und im Team? Was für Ideen haben die Mitarbeiter? Was denken sie über die einzelnen Entscheidungen ihrer Führungskraft?
Erst mit diesen Informationen kann ich situationsgerecht Entscheidungen für meine Mitarbeiter treffen und gute Lösungen finden, wenn es Probleme gibt. Viele Führungskräfte sagen mir in meinen Trainings und Coachings, dass sie dafür keine Zeit haben. Das stimmt, diese Gespräche mit Mitarbeitern sind zeitaufwendig und müssen gut vorbereitet sein. Solche Gespräche sind auch nicht zwischen Tür und Angel zu führen, sondern bedürfen eines eigenen Termins, und die Führungskraft braucht auch noch Zeit für die Nachbearbeitung. Doch die Zeitinvestition lohnt sich und spart am Ende viel Zeit, wenn es dann mal hektisch und eng wird. Die Mitarbeiter-Führungs-Beziehung wird enger, das Verständnis und Vertrauen füreinander wächst. Scheut die Führungskraft den frühen Konflikt nicht und lässt auch Widerstand zu, kann sie diesen schnell und unmittelbar aufgreifen und eine faire und ergebnisorientierte Lösung gemeinsam mit dem Mitarbeiter finden. Es ist wie im Verkauf mit Beschwerden – sie helfen dem Unternehmen seine Prozesse und seinen Service zu verbessern. Wenn ein Mitarbeiter bei einer Entscheidung schnell Bedenken und Befürchtungen gegenüber einer Führungskraft äußert, kann die Führungskraft analysieren, was der Mitarbeiter braucht, um die Entscheidung mitzutragen oder sie bekommt wertvolle Hinweise für die erfolgreiche Umsetzung, wenn die Bedenken des Mitarbeiters berechtigt sind.
Beispiel:
Eine Führungskraft bat mich, eine Teambuilding-Maßnahme durchzuführen. Die Mitarbeiter seien schnell frustriert und würden die angesprochenen Punkte nach kurzer Zeit nicht umsetzen, obwohl alle die Entscheidung für wichtig, richtig und fair hielten.
Das Team bestätigte das. „Wir haben tolle Ideen, die auch Sinn machen, nur wir setzen sie nicht um." Nachdem wir uns die Entwicklung der Abteilung im Zeitverlauf angesehen und das Vertrauen zueinander gefunden hatten, im Workshop auch unangenehme Dinge über Kollegen und Vorgesetzte anzusprechen, stellte sich heraus, dass die Führungskraft nicht ausreichend dafür gesorgt hatte, dass alle diese Entscheidung auch umsetzten. Routine und Hektik im Alltag haben die Mitarbeiter die neuen Beschlüsse vergessen lassen. Die Führungskraft gab kein Feedback, was gut war, was es noch zu verändert galt, sie sprach nicht mit den Mitarbeitern über das, was noch zu optimieren war. Und da keiner im Team mehr über die Veränderungen sprach, wurden sie wieder vergessen. Natürlich gab es auch in diesem Team Mitarbeiter, die Verbesserungsvorschläge hatten und Konsequenzen einforderten. Leider wurde dieser „Widerstand" der Mitarbeiter von der Führungskraft mit Kommentaren abgetan wie: „Du siehst immer nur schwarz", „Bei dir ist das Glas immer halb leer" oder „Das wird schon, das braucht halt Zeit und jetzt ist ja auch gerade so viel zu tun, da muss man mal ein Auge zudrücken". Irgendwann verlor auch der letzte Mitarbeiter sein Engagement, etwas zu verbessern. Verstärkt wurde dies dadurch, dass die Führungskraft selbst kein Vorbild war und die Entscheidungen in ihrem Alltag nicht umsetzte.
Als die Mitarbeiter dies ansprachen, wurde der Führungskraft sehr deutlich bewusst, dass sie zuallererst etwas an ihrem Führungsverhalten ändern muss, damit die eigenen Entscheidungen umgesetzt werden. Die Führungskraft erkannte, dass sie die Einwände der Mitarbeiter ernst nehmen musste. Da die Führungskraft auch immer Vorbild für das Team ist, erkannte diese, dass sie durch das eigene Handeln ihre Worte und Entscheidungen selbst verstärken oder eben auch abschwächen kann.
Das Team beschloss gemeinsame Maßnahmen und bezog die „Bedenkenträger" mit ein. Es nahm die Einwände nicht mehr als Widerstand wahr, sondern als eine Möglichkeit, Hindernisse von Beginn an zu minimieren. Am Ende des zweitägigen Workshops bewahrten wir in einer Schatztruhe Karten mit den wichtigsten Entscheidungen und persönlichen Vorhaben jedes einzelnen Teammitglieds auf, die zum Erfolg des Projektes beitragen sollten. Es wurde ein Schatzmeister benannt, der die Schatztruhe nach zwei Monaten vor dem Team wieder öffnen durfte und die Punkte noch mal kritisch hinterfragte, dahingehend, ob sie auch wirklich umgesetzt wurden.
Nach einem Jahr bekam ich eine E-Mail, in der sich das Team bedankte, dass nach fünf Jahren das erste Mal Beschlüsse umgesetzt wurden. Die Motivation verbesserte sich und die Kommunikation untereinander wurde offener, weil Einwände sofort geäußert und als wertvoll betrachtet wurden.
Fazit:
Unfaire und falsche Entscheidungen werden durch gute Führung nicht besser, und die Mitarbeiter werden die Entscheidungen dadurch nicht mehr akzeptieren. Hier gilt es als Führungskraft eine lösungsorientierte Diskussionskultur zu leben und mit allen Mitarbeitern gemeinsam eine Lösung zu finden, die vom Team mitgetragen werden kann.
Andererseits kann es passieren, dass richtige und gute Entscheidungen durch schlechte Führung von den Mitarbeitern nicht mitgetragen werden, da das Vertrauen in die Führungskraft fehlt, dass diese Entscheidung wirklich notwendig ist. Hier gilt es das Vertrauen zu den Mitarbeitern aufzubauen.