Fastenzeit für Führungskräfte?! 10 Vorschläge, was Sie in der Fastenzeit nicht mehr tun, um sich, ihre Mitarbeiter und ihr Team gesünder zu führen.

Wieso fasten Menschen? Schnell fällt mir ein, dass es oft einen religiösen Hintergrund hat und die Menschen auf etwas verzichten. Aber was genau ist es, dass Menschen zum Fasten bringt?

Im Internet finde ich viele Gründe, weshalb Menschen fasten: sei es aus religiösen Gründen, weil man sich auf ein Fest vorbereitet, an die Zeit Jesu erinnern, in der er 40 Tag in der Wüste war. Aber auch andere Gründe finden sich: der Gesundheit wegen, um den Körper zu reinigen, um sich wieder auf das Wesentliche zu besinnen, als Vorbereitung für größere Herausforderungen, um seinen Willen zu stärken, Hungerstreiks als extreme Form des Fastens und damit als politische Aussage, Schärfung der eigenen Wahrnehmung….

Die Recherche brachte mich auf die Idee, dass auch Führungskräfte eine Zeit des Fastens nutzen können, um neue Erfahrungen zu machen, neue Perspektiven einzunehmen, ein gesünderes Team zu bekommen und sich selbst vielleicht von Gewohnheiten zu trennen, die man schon lange ablegen wollte.

Hier ein paar Ideen, wie Führungskräfte fasten können:

  1. Verzichten Sie unklar zu bleiben und keine Entscheidungen zu treffen: Immer wieder habe ich in meinen Coachings Menschen sitzen, die nicht wissen, was Sie tun sollen, da ihr Vorgesetzter keine Entscheidungen trifft. Gründe dafür gibt es viele, weshalb Führungskräfte keine Entscheidungen treffen: Entweder sind die Entscheidungswege zu lang, die Führungskräfte können selbst nicht die Entscheidung treffen und/oder im Unternehmen gibt es eine Fehlerkultur, in dem Fehler streng bestraft werden, so dass man sich lieber entscheidet keine Entscheidung zu treffen als eine falsche, für die man sich rechtfertigen muss oder sogar seinen Job verlieren kann. Deshalb entscheiden Sie sich ganz bewusst öfters – auch wenn der Ausgang ungewiss ist, ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken, wenn Sie Verantwortung übernehmen.
  2. Verzichten Sie auf die Suche nach dem Schuldigen: Die Suche nach dem Schuldigen bedeutet oft einen hohen zeitlichen Aufwand und führt nicht wirklich zu einer Lösung des Problems, sondern kann dieses sogar noch verschlimmern. Selbstverständlich braucht es einer Ursachenanalyse, die umso genauer sein sollte, je größer das Problem. Und gleichzeitig ist eine Fokussierung auf die Suche nach einen Schuldigen oft nicht die Lösung selbst. Oft bedarf es der Betrachtung des gesamten Systems und den Wechselwirkungen der einzelnen Elemente, die auf das Ergebnis einwirken. Hier liegen oft wichtige Antworten, die zu einer wirksameren Lösung führen können als den Schuldigen zu identifizieren. Diese gilt es zu erkennen und für die Problemlösung zu nutzen und daraus wiederum für die Zukunft zu lernen.Ein aktuelles Beispiel aus meiner Praxis: Erst letzte Woche habe ich genau diesen Punkt mit Führungskräften erörtert: Zu viele Mitarbeiter halten sich nicht an die Servicevorgaben. Also müssten diese doch besser geschult werden, dann wird alles anders. Ich arbeite an dem Mitarbeiter und dann wird alles gut. Doch nachdem die Mitarbeiter und die Führungskräfte gemeinsam hinschauten, stellten sie fest, dass auch die Aufgaben anders verteilt werden müssen, die Führungskräfte selbst zu wenig Vorbild sind und zu wenig Feedback geben und einige andere Dinge, die wichtig sind, um den Servicegedanken im Unternehmen wirklich zu leben. Wir haben im Workshop auf drei Ebenen gearbeitet: An der Unternehmenskultur, an der Zusammenarbeit untereinander und an der Struktur und sehr gute Ansätze gefunden, die nun weiter ausgearbeitet werden.
  3. Verzichten Sie auf zu viel Kontrolle: Viele Führungskräfte wollen immer den Überblick haben und das Chaos aus der Abteilung verbannen. Das ist auch gut so und macht oft Sinn. Doch gerade erfahrenen Mitarbeiter brauchen das Vertrauen, dass Sie Ihre Aufgaben selbständig erledigen können. Auch Teams, die ein Umfeld mit hoher Komplexität erleben, brauchen die Freiheit auch mal unstrukturiert scheinbar verrückten Ideen nachgehen zu können, um Muster innerhalb des komplexen Umfelds zu erkennen und sich dann in dem Umfeld besser zurecht zu finden. Weniger Kontrolle und sich darauf verlassen, dass die Mitarbeiter ihr Bestes in der jeweiligen Situation geben, kann Motivation auslösen und neue Ideen und Innovationen hervorbringen. Statt Kontrolle den Mitarbeiter Vertrauen schenken und diesen mehr Handlungsspielräume gewähren.
  4. Machen Sie nicht zu viele Vorgaben auf einmal: In einer Umgebung, in der man immer genau und detailliert vorgeschrieben bekommt, wie man was bis wann zu erledigen hat, hören Mitarbeiter auf eigene Ideen zu entwickeln und Verantwortung für Ihren Bereich zu übernehmen. Handlungsspielräume zulassen, bedeutet, dass Mitarbeiter mehr Motivation haben, mehr das Gefühl haben auf Ihre Situation Einfluss nehmen zu können und damit mehr Zuversicht und Zufriedenheit ausstrahlen. Die Motivation steigt und ihr Team wird mehr Spaß haben. Durch die Unterschiedlichkeit der Vorgehensweisen, können Sie für Erfahrungsaustausch im Team sorgen, so dass das Team voneinander lernt und die Qualität der Ergebnisse im Team steigt. Zudem finden Sie viel schneller einen Grund ihre Mitarbeiter zu loben.
  5. Bieten Sie keine zu schnellen Lösungen an: Oft bergen schnelle Lösungen die Gefahr der Einzeloptimierung ohne das Ganze im Auge zu haben oder lösen nur Symptome und nicht die Ursachen. Zugegeben, manchmal reicht es die Symptome zu behandeln und dann ist alles wieder gut. Das macht ein Arzt zum Beispiel auch bei einer Erkältung. Aber wenn die Erkältungen sich zu sehr häufen, oder die Symptome auf eine ernsthafte Krankheit hinweisen, dann schaut auch ein Arzt näher hin. Trauen Sie sich trotz Zeitdruck bei wichtigen Themen auf die Ursachen zu schauen, um die richtige Lösung zu finden, um nachhaltig Lösungen zu finden.
  6. Verstricken Sie sich nicht zu sehr in operative Aufgaben: „Dazu habe ich keine Zeit mich so ausführlich mit meinem Mitarbeiter hinzusetzten und das zu besprechen“; „Wann soll ich denn auch noch ein Jahres- und/oder Zielvereinbarungsgespräch führen?“ Das sagen viele Teilnehmer meiner Seminare, wenn es um Beurteilungsgespräche, Zielvereinbarungen oder Jahresgespräche geht. Sie erzählen dann, dass sie ja selbst noch viel im operativen Tun mitwirken müssen und dadurch zu wenig Zeit für die originären Führungsaufgaben sich nehmen können. Doch es lohnt sich auch die Führungsaufgaben in der Priorität nach vorne zu stellen: Denn mit jedem Gespräch entwickeln Sie ihre Mitarbeiter zu mehr Selbständigkeit und Eigenverantwortung, sie lernen ihre Erwartungen klar zu äußern, so dass ihre Mitarbeiter immer mehr verstehen, was Ihnen wichtig ist. Der Aufwand wird für Sie immer weniger, gleichzeitig braucht es weniger Abstimmungsbedarf und sie brauchen weniger kontrollieren und nachzubessern.
  7. Sind Sie nicht immer erreichbar: Finden Sie es auch anstrengend ständig erreichbar zu sein? Dann geben Sie doch einfach in Ihrer Fastenzeit etwas davon auf. Sie werden sehen, es wird Ihnen und Ihren Mitarbeitern guttun. Sie finden Zeit entweder um konzentriert an einer Aufgabe zu arbeiten oder sich mal eine kreative Pause zu gönnen. Ihre Mitarbeiter erhalten die Chance mehr Verantwortung zu übernehmen und machen im Besten Fall positive Erfahrungen damit (Wenn sie nicht zu viel kontrollieren, Schuldige suchen und zu viele Details vorgeben). Sie werden sehen, wie sich auch die Hilfsbereitschaft im Team verbessern wird. Selbstverständlich bleiben Sie Ansprechpartner für Notfälle und wichtige Rückfragen. Es geht nicht darum faul zu werden und sich um nichts mehr zu kümmern, es geht darum, das richtige Maß wieder zu finden, zwischen unterstützender Ansprechpartner zu sein und sich Freiräume für sich, seine Aufgaben und seine Kreativ zu schaffen.
  8. Verzichten Sie darauf zu viel zu reden: Viele Führungskräfte reden zu viel, erklären, überzeugen, vermitteln, verhandeln. Das sind alles Aufgaben, die eine Führungskraft auch aktiv annehmen muss. Doch wenn ich als Führungskraft mehr rede als Frage –gerade gegenüber meinen Mitarbeitern - dann verpasse ich die Chance von meinen Mitarbeitern Meinungen zu erhalten, Ideen gemeinsam zu erarbeiten und gemeinsame Lösungen zu finden, die für die Abteilung und das Unternehmen jedoch sehr wertvoll sein können. Wer fragt, redet weniger und bekommt mehr Antworten. Die Zusammenarbeit gestaltet sich mehr durch Co-Kreation und Co-Produktion.
  9. Loben Sie keine Absichtserklärungen: Im Meeting macht jemand einen Vorschlag für eine Maßnahme. Alle loben den guten Vorschlag- die Führungskraft inbegriffen. Dieser Vorschlag landet dann als Absichtserklärung im Protokoll des Meetings und wird nur selten weiter verfolgt. Das muss nicht immer so sein, aber die Wahrscheinlichkeit erhöht sich, wenn sie die pure Absicht schon loben, denn die Belohnung hat schon stattgefunden. Sie zahlen einen Handwerker ja auch erst nachdem er seine Arbeit gemacht hat. Loben Sie Ihre Mitarbeiter mehr für das, was sie tun als das, was sie vor haben zu tun. Wenn das Team merkt, dass es erst gelobt wird, wenn sie beginnen die Ideen umzusetzen, dann werden sie auch schneller an die Umsetzung gehen. Ein Beispiel hierzu: Ein Coachingnehmer hatte im Team schlechte Stimmung, weil sein Team sich ungerecht behandelt fühlte: Ein Kollege machte immer sehr viele Vorschläge und berichtete von ganzen Maßnahmenkatalogen, die er mit seinem Team umsetzten wolle, doch dann setzte dieser die Maßnahmen selten um. Die Mitarbeiter, die weniger Maßnahmen auflisteten, diese aber umsetzten, bekamen weniger Lob von der Führungskraft als der Mitarbeiter mit den vielen Absichtserklärungen. Die Stimmung im Team wurde immer angespannter. Die Führungskraft begann nach dem Coaching zwei Dinge zu ändern: Zum einen thematisierte Sie das Problem und begann beiden Seiten zu erklären, wie wichtig es für das Team ist, dass Ideen gefunden werden und diese umgesetzt werden. So konnten alle die Kompetenzen des Ideengebers aber auch der Organisierer und Umsetzer wertschätzen. Nun fragte er: Wie gehen wir in Zukunft anders mit diesen Fähigkeiten im Team um? Daraufhin erarbeitete das Team eine Umstrukturierung der Aufgaben, so dass der Ideengeber mehr Ideen einbringen konnte und Konzepte entwerfen durfte. Die Mitarbeiter, die stark in der Umsetzung und Organisation waren, kümmerten sich mehr um solche Aufgaben, die zu Ihnen passten. Die Zusammenarbeit verbesserte sich dadurch deutlich und jeder konnte den Anteil am Gesamtergebnis besser wertschätzen, den die Kollegen leisteten. Zum anderen begann die Führungskraft nicht nur Ideen zu loben, sondern auch im Alltag auf das Lob für Zwischenschritte und den Mut Dinge anzupacken zu loben.

 

Fazit:

Auf Dinge im Führungsalltag zu verzichten ist nicht immer einfach. Gerade Führungskräfte haben an viele Dinge gleichzeitig zu denken und greifen dann zu alten Routinen und Gewohnheiten, ohne dass ihnen dies bewusst ist. Die Fastenzeit für Führungskräfte kann die Achtsamkeit auf diese Gewohnheiten wieder stärken und gelichzeitig bekommt man wieder das richtige Gespür für ein Zuviel oder Zuwenig. Worauf wollen Sie in Zukunft mehr verzichten?

Letzte Änderung am Dienstag, 28 Februar 2017 21:38
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