Widerstand im Change

Wie kann ich Widerstände im Veränderungsprozess vermeiden? Diese Frage wird mir oft gestellt, sei es in Seminaren oder im Coaching. Diese Frage zeigt, dass die Führungskräfte Veränderungen für alle Betroffenen möglichst reibungslos implementieren möchten, sie sind für ihre Mitarbeiter engagiert und auch für das Unternehmen. Dabei geht es gar nicht immer um die Frage wie Widerstände vermieden werden können, sondern vielmehr um die Frage wie ich damit umgehe. Ich möchte es mit einem Zitat aus dem Buch: „Professionelle Prozessberatung“ (Glasel/Kalcher/Piber) erklären:

„Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand“.

Natürlich kann ich als Führungskraft viel dazu tun, diese zu reduzieren, wie ich schon in den vorangegangen Artikel geschrieben habe, aber vermeiden, dieses Ziel ist zu groß. Es gilt vielmehr anzuerkennen, dass trotz aller Sorgfalt und Vorausplanung, Widerstände zum Wandel gehören.

Doch was sind die Ursachen für Widerstand, welche Auswirkungen hat das Widerstand und wie kann eine Führungskraft mit Widerstand umgehen?

Was ist Widerstand?

Widerstand ist ein sich Widersetzten oder auch Sichentgegenstellen. (Duden) Während der Duden ein generelles sich entgegenstellen meint also auch gegenüber Kollegen und Mitarbeitern oder auch einer Sache, so bezieht Wikipedia die Hierarchie in die Definition mit ein. Denn Widerstand ist „die Verweigerung des Gehorsams oder das aktive oppositionelle Handeln gegenüber der Obrigkeit oder der Regierung“. Damit wird auch deutlich, dass Widerstand sowohl passiv erfolgen kann, also indem ich Dinge nicht mache oder aktiv, indem ich in die Konfrontation gehe.

Dabei kann der Widerstand aktiv im Change Management Prozess von einzelne Personen, Gruppen oder der gesamte Belegschaft aus gehen. Es kommen alle möglichen Formen von der völligen Blockade über Ablehnung oder in Frage stellen oder unterlaufen bis hin zu nicht unterstützen vor.

Viele Führungskräfte verstehen Widerstand gegen sich und/oder das Unternehmen persönlich gerichtet und deuten ihn als fehlende Loyalität. Doch Widerstand im Change Management Prozess muss nicht immer mit der Führungskraft oder dem Unternehmen zu tun haben, die Ursachen sind oft vielschichtiger und auch individuell vom einzelnen Mitarbeiter und Team abhängig.

Die Auswirkungen des Widerstands sind vielfältig:

  • Das Betriebsklima verschlechtert sich
  • Gerüchte tauchen auf
  • Krankheits- und Fluktuationsrate steigen an
  • Konflikte nehmen zu
  • Reduzierung der Arbeitsleistungen oder Schlechtleistungen
  • Effizienz- und Effektivitätsverluste

Eigentlich alles Punkte, die der Change verbessern soll, doch oft geht es erst einmal ein Stück abwärts – zumindest gefühlt, bevor sich die Kurve wieder nach oben hin bewegt. Dies gilt es als Führungskraft auszuhalten und aktiv an einer positiven Sichtweise zu glauben.

Welche Ursachen gibt es für Widerstand?

Aber wieso gibt es Widerstand, gerade bei Prozessen, die rational einleuchtend und notwendig sind, emotional aber nicht von den Mitarbeitern im Unternehmen getragen werden?

Zu Beginn eines Change Management-Prozesses sind nicht alle Betroffenen auf dem gleichen Wissensstand und haben (noch) nicht alle Sinn und Zweck verstanden, was die Veränderungen notwendig machen. Deshalb ist es wichtig, dass insbesondere am Anfang die Führungskräfte selbst Klarheit über die neue Ausrichtung haben und daran glauben, damit sie überzeugend die Betroffenen informieren und einbinden können. Es gilt auch bei den Betroffenen ein klares Bild von der Zukunft aufzuzeigen und den möglichen Gewinn für alle zu verdeutlichen.

Jedoch können auch unterschiedliche Interessen, Bedürfnisse und Wertevorstellungen den neuen Prozessen entgegenwirken. Hier gilt es für einen guten Ausgleich zu sorgen und faire Lösungen zu finden für die, die (gefühlt) die Verlierer des Change sind.

Selbst wenn die Betroffenen verstanden haben, dass eine Veränderung notwendig ist und damit ein rationales Verständnis für die Veränderung vorhanden ist, so bedarf es auch der Glaubwürdigkeit, dass das Gesagte und Versprochene auch Realität wird. Hier können vergangene Ereignisse dazu führen, dass dem Management nicht geglaubt wird. Wenn zum Beispiel bei jedem Change in der Vergangenheit es zu Entlassungen gekommen ist und dieses Mal sollen sogar mehr Mitarbeiter aufgrund einer neuen Expansionspolitik eingestellt werden, dann kann es passieren, dass die Betroffenen nicht daran glauben, dass Neueinstellungen stattfinden werden. Oder es kommen Befürchtungen auf, dass zwar neue Mitarbeiter eingestellt werden, aber nur sehr wenige und die Arbeitsbelastungen durch die Expansion ansteigen werden.

Neben der Glaubwürdigkeit in die Taten des Managements können auch Zweifle an den Fähigkeiten des Managements aufkommen: „Ob die den richtigen Weg einschlagen? Das Ziel ist schon das richtige, aber so wie die da oben sich das vorgestellt haben, werden wir das nie erreichen.“

In beiden Fällen gilt es, dass die Führungskräfte besser Taten statt Worte folgen lassen und konkrete positive Erlebnisse mit den Veränderungen schaffen und diese Erfolge kommunizieren und feiern. Doch auch hier gilt es das richtige Maß zu finden. Weder ein Zuviel noch ein Zuwenig sind in diesem Fall dienlich.

Zuletzt kann es auch zu Widerstand kommen, weil die Betroffenen nicht wollen oder nicht können. Selbst wenn die Betroffenen den Change Prozess verstanden haben und auch daran glauben, so kann es sein, dass Ihnen noch die nötigen Kompetenzen fehlen. Hier ist es wichtig, dass die Führungskräfte sich genau ansehen, was können meine Mitarbeiter schon, was können sie noch durch Schulungen, Coaching und Training on the Job dazulernen und welche Fähigkeiten fehlen ihnen und können auch nicht ausgeglichen werden. Je nachdem muss die Führungskraft hier Personalentwicklungsmaßnahmen einleiten, Aufgaben umverteilen oder Stärken stärken.

Es kann aber auch ein nicht wollen sein, weil die Veränderungen nicht mehr in die Wertevorstellungen des Mitarbeiters passen, weil die Mitarbeiter andere Ziele verfolgen und ihre Zukunft sich anders vorgestellt haben. Hier gilt es zu sehen, wie groß die Differenzen sind, ob sie überbrückt werden können und überbrückt werden wollen oder ob es nicht für beide Seiten besser ist, sich zu trennen. So hart das klingt. Aber manchmal kann auch eine Trennung ein Weg sein, um den Weg für Veränderungen frei zu machen. Dies sollte aber der letzte Schritt sein und auch hier kann man Wege finden, eine sanfte Trennung hinbekommen.

Oder es ist ein Nicht-Wollen, dass aus Angst heraus entsteht. Gerade die Angst vor dem Neuen ist oft ein Tabu –Thema, da die Angst den Betroffenen oft selbst unangenehm ist. Gerade wenn das Selbstbild und Wunschbild der Betroffenen von Stärke, Offenheit und vieles/alles ist machbar, wenn man sich nur anstrengt geprägt ist. Da fällt es vielen Betroffenen schon schwer die Angst sich selbst einzugestehen, geschweige denn der Führungskraft gegenüber. Hier ist es als Führungskraft wichtig, dass der Ursache der Angst auf die Spur gegangen wird.

Ursachen für Ängste im Veränderungsprozess

Wleche Ängste findet man im Change Management Prozess?

Komfortangst: Die Angst die eigene Komfortzone zu verlassen, alte und liebgewonnene Gewohnheiten aufzugeben.

Leistungs- und Erfolgsangst: Die Frage, ob der Betroffene den neuen Anforderungen gerecht wird und die Erfolge der Vergangenheit auch in der Zukunft eintreten. Alte Lösungen funktionieren nicht mehr, die eigene wahrgenommene Kompetenz sinkt in diesem Moment. Dies kann Ängste, Sorgen und Befürchtungen auslösen, dass der Betroffenen in Zukunft die Aufgabe nicht mehr meistern kann. Hier helfen Coachings, Schulungen und dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter Routinen entwickeln können sehr, um diese Ängste abzubauen.

Beziehungsangst: Angst davor mit wichtigen Bezugspersonen den Kontakt zu verlieren oder davor, dass die Beziehungen sich mit neuen Kollegen nicht so positiv gestalten wie mit den alten.

Identitätsangst: Angst davor wer werde ich sein? Welche Rolle spiele ich in Zukunft und kann ich diese Rolle erfüllen?

Angst vor Kontrollverlust: Die Angst nicht mehr so viel Handlungsspielraum zu haben und die Kontrolle zu verlieren.

Existenzangst: Die Angst die eigene Position zu verlieren und sich eine neue Arbeit suchen zu müssen.

Als Führungskraft gilt es genau herauszufinden, welche Ängste die Betroffenen haben, um auf diese Ängste eingehen zu können. Dabei hilft es den Betroffenen nicht, die Angst wegzuwischen und ihnen zu erklären, dass schon alles wieder werden wird. Die Ängste wollten ernst genommen werden und Lösungen für den worst case erarbeitet werden. Je mehr die Betroffenen merken, dass sie mit den schlimmsten Befürchtungen umgehen können und diese lösen können, umso weniger Angst kommt auf und umso mehr kann der Betroffene offen sich auf die Veränderungen einlassen. Auch die frühzeitige Information, wenn es zu Entlassungen, neuen Aufgabenbereichen für Mitarbeiter kommt und so eine große Transparenz zu schaffen, ist wichtig für die Betroffenen, damit sie schnell Lösungen für sich erarbeiten können. Die Unterstützung der Führungskraft schafft hier Vertrauen und Mut.

Fazit:

Widerstände in Change Management Prozessen sind natürlich und gehören zur persönlichen und institutionellen Entwicklung dazu. Wenn diese Widerstände positiv überwunden werden, dann kann der Change Prozess für alle Beteiligten ein echter Gewinn werden und später schauen die Betroffenen zurück und sind stolz auf das was sie geschafft haben. Dies erhöht das Selbstvertrauen und den Mut sich auf neue Veränderungen einzulassen. Es steigt die Veränderungskompetenz im Unternehmen.

Letzte Änderung am Donnerstag, 05 April 2018 14:39
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