Führung & Kommunikation

Jung führt alt: Wie gehe ich als Führungskraft mit älteren Mitarbeitern um?

Es ist schon eine Umstellung, wenn man neu in eine Führungsposition kommt. Viele Aufgaben und Perspektiven verändern sich. Eine ganz besondere Herausforderung ist gerade für sehr junge Führungskräfte das Führen von älteren Mitarbeitern. Gerade durch den demografischen Wandel kommt es immer häufiger vor, dass die unausgesprochenen Regel: „Alt führt jung“ auf den Kopf gestellt wird. Für beide Seiten eine ungewohnte Situation, an die sich das Team und die Führungskraft gewöhnen müssen.

Für die Akzeptanz von Führungskräften gehören neben der Ernennung zur Führungskraft (also Kraft der Funktion) auch die (fachliche und soziale) Kompetenz und die Zugehörigkeit zum Feld (Betriebszugehörigkeit, Lebensalter, (Branchen-)Erfahrungen,…). Gerade junge Führungskräfte haben hier einen Nachteil. Sie können noch gar nicht so viele Erfahrungen haben, ihr Job- und Lebensalter können sie auch nicht beeinflussen. Das macht es ihnen schwerer, vom Team – insbesondere von älteren Mitarbeitern – akzeptiert zu werden und sich zu behaupten. Für junge Führungskräfte kommt in der Regel ein Aspekt bei der Führungsarbeit hinzu: Sie müssen sich die Akzeptanz deutlich mehr erarbeiten und immer wieder unter Beweis stellen, dass sie einen Führungsanspruch haben als ältere Führungskräfte. Es gilt eine wechselseitige Akzeptanz aufzubauen. Doch mit etwas Achtsamkeit sich selbst und anderen gegenüber kann auch dieser Spagat gelingen.

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Führungsvorbilder

Heute schreibe ich einen Blogbeitrag im Rahmen einer Blogparade des Steinbeis-Transfer-Instituts . Die Überschrift der Bolgparade hat mich für das Thema neugierig gemacht: Kapitän oder Teamplayer – Wer ist Ihr Führungsvorbild?

Wer war mein Führungsvorbild?

Ich erinnere mich an meine erste Führungskraft. Er kam einer guten Führungskraft, wie ich sie mir vorstelle, sehr nahe. Er war von seinen Mitarbeiter akzeptiert, er hat mich gefordert und weiterentwickelt. Und wir konnten über viele Führungsthemen in unseren Gesprächen reden. Dabei ist mir ein Satz ganz besonders hängen geblieben: „Bei mir haben alle Mitarbeiter das volle und uneingeschränkte Vertrauen. Sie müssen mir erst beweisen, dass ich ihnen nicht vertrauen kann.“ Dieser Satz hat mich sehr geprägt. Aber war er nun wirklich ein Vorbild für mich?

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8 Impulse wie Sie als Führungskraft mit Frust im Change Managementprozess umgehen können

Gerade wenn sich Teams oder Unternehmen in einem Change-Prozess befinden, gehört es dazu, dass auch mal etwas nicht funktioniert. Dies kann zu Frust und Enttäuschung führen. Das ist völlig normal und gehört privat wie beruflich zum Leben dazu. Wenn wir allerdings mehrmals an derselben Sache scheitern, dann stellt sich früher oder später Frust ein.

Doch Frust führt dazu, dass wir unzufrieden werden, mit dem was wir tun oder mit uns selbst, unüberlegt handeln oder auch unsere Gedanken sich immer wieder im Kreise drehen. Wenn sich im Team Frust breit macht, dann gilt es als Führungskraft aufmerksam zu sein, denn Frust ist der Nährboden für innere Kündigung oder Burn-out. Frust ist also keine gute Voraussetzung, um wieder lösungsorientiert und mit neuem Elan den Veränderungsprozess weiterzuentwickeln.

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Wie gehe ich bei Konflikten mit meinem Team vor?

Im Change –Prozess sind Konflikte keine Seltenheit. Auch die Führungskräfte bekommen das zu spüren. Es läuft vieles nicht mehr so, wie es sein sollte und es wird dann all zu schnell nach einem Schuldigen gesucht. Da Führungskräfte genau die Aufgabe haben, Prozesse zu strukturieren und zu steuern, so dass Mitarbeiter möglichst störungsfrei ihre Aufgaben erledigen können, entsteht oft Unzufriedenheit mit der Führungskraft. Hinzu kommt, dass die Führungskraft für Orientierung sorgen soll. Auch das ist im Change – Management-Prozess nicht immer so eindeutig möglich, wie das Mitarbeiter von ihren Führungskräften (zurecht) erwarten. Doch gerade in Zeiten des Wandels ist Klarheit nicht immer möglich, weil die Führungskräfte selbst noch nicht wissen, was genau kommen wird und wie es sein wird. Die steigende Komplexität macht es noch schwerer, da Komplexität gerade beinhaltet, dass nicht klar ist, was wird am Ende entstehen. All dies führt für Führungskräfte zu einem Dilemma, denn auf der einen Seite wird von Ihnen Klarheit und Sicherheit erwartet, auf der anderen Seite leben sie selbst in einer Umgebung, die geprägt ist von hoher Wechselintensität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenzen.

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Wie unterstütze ich meine Mitarbeiter im Veränderungsprozess?

Diese Frage bekomme ich sehr oft von Führungskräften, insbesondere auf der mittleren Managementebene gestellt. Denn dieser Führungsebene kommt im Change Prozess gerade in der Umsetzungsphase eine besondere Rolle zu. Sie sind die Multiplikatoren und die Mitarbeiter erleben gerade durch die Bereichsleiter, Abteilungsleiter und Teamleiter wie die Veränderungen gelebt werden. Damit bildet sich durch das Tun im Alltag der kulturelle Wandel im Unternehmen. Die Herausforderungen liegen sowohl auf der strukturellen Ebene als auch auf der emotionalen und persönlichen Ebene der Mitarbeiter.

In diesem Blogbeitrag beschäftige ich mich ausschließlich mit der persönlichen und emotionalen Unterstützung der Mitarbeiter, da dieser Aspekt häufig von Führungskräften unterschätzt wird. Ein Gespräch alleine reicht nicht aus, es gilt die Mitarbeiter auf dem Weg der Veränderung zu begleiten und zu unterstützten. Hier kann auch gezieltes steuern und lenken sowie das eigenen Verhalten einen wichtigen Beitrag leisten.

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Die ersten 100 Tage als Führungskraft: Mach nicht den Trump!

Am 15. Mai 2017 habe ich mich mal wieder auf etwas Neues eingelassen. Ich treffe mich mit Bianca Grünert, der Stärkenreporterin für ein Interview in Ihrer Podcastreihe. Unser Thema: „Die ersten 100 Tage als Führungskraft- Mach nicht den Trump.“

Bianca startet gleich mit einer spannenden Frage: Soll ich gleich loslegen als Führungskraft oder beobachten und dann agieren.

Gar nicht so leicht, diese Frage, denn wie schnell man vorangeht, das hängt auch von der Unternehmenskultur ab. Es gibt sehr dynamische Unternehmen, da wäre es verkehrt einfach mal zu schauen und zu warten, aber es gibt auch Unternehmenskulturen, die eine starke Analyse bevorzugen und dann loslegen. Gut ist es, wenn man das im Vorstellungsgespräch schon mal erfragt hat und genau hingehört hat, welche Erwartungen, der direkte Vorgesetzte an die Führungskraft hat.

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Akzeptanz im Team - Die Bedeutung für Führungskäfte im digitalen Wandel

Die Hierarchien in den Unternehmen werden immer flacher und flexibler. Damit einhergehend gibt es auch nicht mehr das konventionelle Bild der Führungskraft, die die Richtung vorgibt, Lösungen aufzeigt und Mitarbeiter klassisch weiterentwickelt. Vielmehr entwickeln sich in vielen Unternehmen immer mehr Projektstrukturen heraus, in denen Teams auf Zeit zusammenarbeiten und dann wieder in neuen Konstellationen wieder neue Teams bilden. Manchmal ist ein und der selbe Mitarbeiter Führungskraft in dem einen Team und Mitarbeiter in dem anderen.

Doch die Führungsaufgabe bleibt eine zentrale Aufgabe im Unternehmen. Es braucht eine Person, die das Team und die Aufgaben koordiniert, jemand, der die Kommunikation steuert und der final eine Entscheidung treffen kann. Nur wird die Führungsposition oft nicht mehr explizit als solche ausgewiesen.

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Keine Zeit zum Führen

Wir sprechen im Seminare gerade über Führungsaufgaben und was eine Führungskraft tun kann, um Ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln. Und dann kam er wieder, der Satz, den ich in vielen Führungskräftetrainings höre - egal welche Führungsebene gerade vor mir sitzt: „Ich weiß, ich müsste mir dafür mehr Zeit nehmen, aber ich habe sie nicht.“ Und in der Tat ist es für jedes Unternehmen wichtig, diesen Satz ernst zu nehmen und zu schauen, ob hier in der Aufgabengestaltung der Führungskräfte und in der Organisationsstruktur Hindernisse sind, die die Führungskräfte dazu zwingen, ihre Führungsaufgaben zu vernachlässigen. So können zum Beispiel saisonale Kapazitätsengpässe oder ein hohes Wachstum des Unternehmens dazu führen, dass Führungskräfte selbst mit anpacken müssen. Hier ist es wichtig nach langfristigen Lösungen in der Struktur zu suchen und gemeinsam im Führungsteam eine Lösung zu finden. Aber es kann auch sein, dass die Führungskraft selbst ein Teil der Ursache ist, wenn sie nicht dazu kommt ihre Mitarbeiter zu führen. Deshalb stellt sich die Frage:

Was kann die Führungskraft selbst beeinflussen?

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Fastenzeit für Führungskräfte?! 10 Vorschläge, was Sie in der Fastenzeit nicht mehr tun, um sich, ihre Mitarbeiter und ihr Team gesünder zu führen.

Wieso fasten Menschen? Schnell fällt mir ein, dass es oft einen religiösen Hintergrund hat und die Menschen auf etwas verzichten. Aber was genau ist es, dass Menschen zum Fasten bringt?

Im Internet finde ich viele Gründe, weshalb Menschen fasten: sei es aus religiösen Gründen, weil man sich auf ein Fest vorbereitet, an die Zeit Jesu erinnern, in der er 40 Tag in der Wüste war. Aber auch andere Gründe finden sich: der Gesundheit wegen, um den Körper zu reinigen, um sich wieder auf das Wesentliche zu besinnen, als Vorbereitung für größere Herausforderungen, um seinen Willen zu stärken, Hungerstreiks als extreme Form des Fastens und damit als politische Aussage, Schärfung der eigenen Wahrnehmung….

Die Recherche brachte mich auf die Idee, dass auch Führungskräfte eine Zeit des Fastens nutzen können, um neue Erfahrungen zu machen, neue Perspektiven einzunehmen, ein gesünderes Team zu bekommen und sich selbst vielleicht von Gewohnheiten zu trennen, die man schon lange ablegen wollte.

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Mehr Klarheit finden, in einer Welt der Mehrdeutigkeiten?!

„Ich weiß, dass ich nicht weiß“ Dieses Zitat von Sokrates beschreibt das Dilemma, in dem heute Führungskräfte stehen: Ihr Wissen ist nicht über jedem Zweifel erhaben und was wir heute meinen zu Wissen, kann morgen schon wieder überholt sein oder durch neu gewonnene Informationen eine Situation wieder anders darstellen. Die fehlende Transparenz kann dazu führen, dass (falsche) Hypothesen aufgestellt werden oder Dilemmata entstehen, die scheinbar nicht auflösbar sind. Bisher hat man in solchen Fällen sich mehr Informationen eingeholt und daraus seine Schlussfolgerungen gezogen. Dies funktioniert heute nicht mehr, da ein Meer an Informationen zur Verfügung steht und es zu viel Zeit in Anspruch nehmen würde, die relevanten Informationen zu identifizieren und zu filtern. Die Vielzahl an Informationen hat auch zur Folge, dass eine Situation sehr viele Deutungsmöglichkeiten hat. Hinzu kommt die steigende Komplexität die ebenfalls keine eindeutigen Vorhersagen ermöglichen. Die Zunehmende Komplexität erfordert es, das unterschiedliche Experten im Unternehmen und über die Unternehmensgrenzen hinaus vernetzt sind und ihre Informationen und ihren Wissenstand austauschen. Selbst dann können im Nachhinein noch Erkenntnisse auftreten, die eine andere Entscheidung nachvollziehbarer gemacht hätte oder sogar für effektiver gehalten wird. Die schöne Volksweisheit: „Im Nachhinein ist man immer schlauer“ bringt es auf den Punkt.


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Wie können Führungskräfte mit Komplexität umgehen?

Was Komplexität ist habe ich bereits in meinem Artikel zur VUCA-Welt erörtert. Wesentliches Merkmal ist, dass die Wechselwirkungen der einzelnen Elemente nicht mehr in lineare Zusammenhänge gebracht werden können und damit auch nicht mehr vorhersehbar sind und dass die Vielfalt der Elemente ein komplexes System kennzeichnet. Daher ist es wichtiger denn je, auf Unternehmen als Systeme zu schauen und diese in Hinblick auf ihre Wechselwirkung mit anderen Systemen zu verstehen, um den Umgang mit Komplexität zu erleichtern.

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Unsicherheit: Wie sicher ist sicher?

Unsicherheit ist der zweite Begriff des Akronyms VUCA. Es ist gleichzeitig ein Phänomen das das Umfeld ausmacht, gleichzeitig aber auch Ergebnis aus den anderen Begriffen: Volatilität, Komplexität und Ambiguity.

Unsicherheit entsteht aufgrund zweiter Ursachen: Entweder wir nehmen eine Situation als Gefahr oder Bedrohung wahr oder wir haben einen Zustand des Nicht-Wissens bzw. Nicht-Genau-Wissens (hier handelt es sich eher um Ungewissheit, die zu einer kognitiven Unsicherheit führt). Beide Zustände führen zur Ablehnung und einem Gefühl des Unwohlseins. Deshalb werden wir alles tun, um Sicherheit wiederzugewinnen. Dies können Führungskräfte bei Ihren Mitarbeitern häufig wahrnehmen, wenn Sie bei Vorschlägen hören: „Das haben wir doch noch nie so gemacht!“ oder „Dafür habe ich gar keine Zeit“, „Wieso das denn jetzt?“ oder die Mitarbeiter sagen ja zu neuen Prozessen, machen aber wenn sie sich unbeobachtet fühlen weiter wie bisher,… Kennen Sie solche Reaktionen? Was dahinter stecken kann ist Unsicherheit.

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Volatilität: Im Wandel liegt die Stabilität

„Nichts ist so beständig wie der Wandel (Heraklit von Ephesus (etwa 540 - 480 v. Chr.)“

Den Wandel gab es schon immer und wir Menschen haben uns auch schon sehr lange damit auseinander gesetzt.

Wandel bedeutet Entwicklung und auch (technischen) Fortschritt. Doch es gibt nicht nur Gewinner, es gibt auch Menschen, die mit dem Wandel oder besser gesagt mit der Wechselintensität der eigenen Umwelt nicht zurechtkommen. Gerade in der heutigen Zeit sehen sich Unternehmen und Führungskräfte einer Umwelt ausgesetzt, die immer mehr eine abnehmende Prognosefähigkeit der Entwicklungen aufzeigt, die Rahmenbedingungen für Unternehmen immer dynamischer werden, wichtige (Kern-)Kompetenzen sind nicht mehr vorhersehbar und die Komplexität erhöht ist.

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Leben Sie auch in einer VUCA-Welt?

Die Welt wird immer unübersichtlicher und bringt damit viel Intransparenz und Unsicherheit mit sich. Führungskräfte sehen sich heute einer Umwelt ausgesetzt, die geprägt ist von schwankenden Zyklen, schwer zu interpretierenden Entwicklungen und Dynamiken, die nicht vorhersehbar sind.

VUCA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz und dient als Diagnose-Instrument für das Geschäftsumfeld, in der sich Unternehmen bewegen. Es zeigt auf welche dieser Komponenten oder deren Kombination gerade die Problemtreiber sind. Daraus kann dann das Management Strategien ableiten, die hilfreich für das Unternehmen sind. Doch wer glaubt, er hat in VUCA ein Instrument gefunden, das Stabilität und einen strengen Fahrplan in die Unternehmen zurückbringt, der hat sich getäuscht. Agilität und Flexibilität sind gefragte Eigenschaften, die Teams, Führungskräfte und jeder einzelnen im Unternehmen aufbauen und nutzen sollte.

Wie können Führungskräfte darauf reagieren und woher wissen Sie, was gerade zu tun ist? Das Akronym VUCA geistert durch die Führungsebenen. Es stamm ursprünglich aus dem Militärkontext und wurde entwickelt, um sich mit der Veränderung der Kriegsführung auseinanderzusetzten. Es wurden Entscheidungsträgern bewusst Unterstützer zur Seite gestellt, die die Entscheidungen hinterfragten, um routinierte Denkweisen zu durchbrechen.

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Warum Führungskräfte auch mal etwas Nicht - Tun sollten

In einem Zeitmanagement-Seminar, das ich vor einer gefühlten Ewigkeit besucht habe, hat der Trainer in einem Pausengesprächs ein Bild für mich gezeichnet: „Wenn Du nichts loslässt von dem was Du gerade hast, dann ist auch kein Platz in Deinen Händen für Neues“. Ich denke sehr oft daran, wenn ich mal wieder viel zu viel zu tun habe oder einfach auf Dinge, die ich tun muss, aber keine Lust dazu habe: Was halte ich fest, dass mich von Neuem abhält?

Und auch in den letzten Tagen habe ich wieder daran gedacht, als ich das Buch „Das anständige Unternehmen“ von R.K. Sprenger angefangen habe zu lesen, in dem er ebenfalls vom Nicht-Tun und Nicht-Mehr- Tun spricht.

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Erkenntnis aus dem Selbsttest: jeden Tag etwas anderes für Führungskräfte

Was können Führungskräfte aus dem Selbsttest mitnehmen?

Gemeinsam Strategien entwickeln, wie man mit dem Neuen umgeht

Sehr hilfreich war für mich, mir einen Plan zu machen wie und zu welchem Zeitpunkt ich die Veränderung in meinen Alltag integriere. Je genauer ich mir meinen Plan gemacht habe, umso sicherer fühlte ich mich und umso mehr traute ich mich, den Plan umzusetzen. Auch wenn mir sehr schnell während des Experiments klar wurde, dass auch nach den reiflichsten Überlegungen nicht alle Strategien gleich gut waren und praktisch jeden Tag neue Unvorhersehbarkeiten eintrafen, hatte ich mehr Mut etwas Neues/Anderes auszuprobieren. Gerade weil ich wusste, dass ich improvisieren musste, half es mir dennoch mit einem klaren und gut durchdachten Plan an die Sache heranzugehen, da mir dies Sicherheit gab, dass ich gut vorbereitet bin und nicht mehr ganz so viel Unerwartetes eintreffen würde.

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Jeden Tag etwas anders machen

Wie gehen wir mit Veränderungen und Routinen um?

30 Tage jeden Tag etwas anders machen, das war mein Motto im März, das ein Selbsttest für mich war, um zu sehen, wie geht es mir, wenn ich Routinen in meinem Leben verändere und welche Gedanken, Befürchtungen habe ich dabei und was können Führungskräfte daraus lernen.

Zuerst dachte ich, das wird aber ganz schön schwer, mir jeden Tag etwas Neues einfallen zu lassen, aber das Internet ist ein guter Impulsgeber, so dass ich weit mehr als 30 Dinge gefunden habe, die ich anders machen kann. Ich beschloss dies auf meiner Facebook Seite zu dokumentieren und war überrascht wie vielen Lesern die Idee gefallen hat.

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Widerstand im Change

Wie kann ich Widerstände im Veränderungsprozess vermeiden? Diese Frage wird mir oft gestellt, sei es in Seminaren oder im Coaching. Diese Frage zeigt, dass die Führungskräfte Veränderungen für alle Betroffenen möglichst reibungslos implementieren möchten, sie sind für ihre Mitarbeiter engagiert und auch für das Unternehmen. Dabei geht es gar nicht immer um die Frage wie Widerstände vermieden werden können, sondern vielmehr um die Frage wie ich damit umgehe. Ich möchte es mit einem Zitat aus dem Buch: „Professionelle Prozessberatung“ (Glasel/Kalcher/Piber) erklären:

„Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand“.

Natürlich kann ich als Führungskraft viel dazu tun, diese zu reduzieren, wie ich schon in den vorangegangen Artikel geschrieben habe, aber vermeiden, dieses Ziel ist zu groß. Es gilt vielmehr anzuerkennen, dass trotz aller Sorgfalt und Vorausplanung, Widerstände zum Wandel gehören.

Doch was sind die Ursachen für Widerstand, welche Auswirkungen hat das Widerstand und wie kann eine Führungskraft mit Widerstand umgehen?

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10 Tipps für Führungskräfte wie Sie Veränderungsprozesse erfolgreich meistern können:

1. Entscheiden Sie sich bewusst zu einem Neuanfang.

2. Die Reorganisation einzelner Personen reicht nicht aus. Die gesamte Organisation muss sich entwickeln können, um dauerhaft und nachhaltig Veränderungen zu erreichen. Wenn Sie nur einzelne Abteilungen verändern und die betroffenen Schnittstellen nicht mit einbeziehen, dann wird es immer wieder erforderlich sein nachzubessern. Die Begeisterung für das Neue kann dadurch verloren gehen und hohe Kosten entstehen.

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Zielgerichtetes Change Management – Erfolgsfaktoren für Veränderungen

Immer wenn wir von Veränderungswünschen sprechen und beginnen diese in die Realität umzusetzen, dann beginnen wir unsere Zukunft zu gestalten. Auch Unternehmen stoßen Veränderungen an, um Ihre Zukunft positiv zu verändern.

Damit diese Zukunft nicht zum Wildwuchs wird und viele Ideen aneinandergereiht werden, die dann mehr oder weniger konsequent umgesetzt werden, braucht es im Unternehmen ein klares Bild bei allen Mitarbeitern, wie die Zukunft aussehen und wofür die Veränderungen angestoßen werden sollen. Dieser Blick in die Zukunft unterstützt die Führungskräfte darin, im Alltag des Change Management- Prozesses die Ziele nicht aus dem Auge zu verlieren und auch in stürmischen Zeiten im Blick zu haben. Dazu ist es wichtig, dass die Maßnahmen und Projekte eines Change Management-Prozesses hin zum Ziel ausgerichtet sind und nicht weg von dem aktuellen Zustand.

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Vertrauenskultur als Instrument der Mitarbeiterführung Teil 2

Im ersten Teil habe ich berichtet, was Vertrauen ist, wie es zwischen Führungskraft und Mitarbeiter entstehen kann und welche Vorteile eine Vertrauenskultur hat. Heute betrachte ich in meinem Beitrag die Vertrauenskultur innerhalb eines Unternehmens, was braucht es dazu, welche Mittel kann man einsetzten, um diese zu schaffen und worauf kommt es bei der Kommunikation an.

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Vertrauenskultur als Instrument der Mitarbeiterführung

In den meisten Führungsleitlinien von Unternehmen kommt mindestens einmal die Wörter „vertrauensvolle Zusammenarbeit“ oder „unser miteinander ist durch Vertrauen geprägt“ vor.

Doch in der Realität erleben Mitarbeiter und Führungskräfte oft etwas ganz anders. Anspruch und Wirklichkeit weichen voneinander ab. Dies führt oft zu Enttäuschungen, Misstrauen, Konflikten oder das Unternehmen verliert wichtige Mitarbeiter, die erst innerlich kündigen und dann auch tatsächlich gehen mit all ihrem Engagement, Know-how und ggf. auch mit ihrem Netzwerk.

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Führungskraft als Sinnstifter: Teil 4) Sinnkrisen, andere Gefahren und wie man sie meistert

Welche Bedeutung haben Führungskräfte als Sinnstifter in Unternehmen? Teil 4  und damit der letzte Teil meiner Artikelserie befasst sich mit der Frage: „Was wäre wenn es keine Sinnstiftung gäbe?“ und beleuchtet Sinnkrisen und andere Gefahren, denen sich Unternehmen und Führungskräfte gleichermaßen bei verlorener Sinnhaftigkeit stellen. Wie müssen Unternehmen darauf vorbereitet sein und wie sollten sie handeln, um Sinnkrisen zu meistern?

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Führungskraft als Sinnstifter: Teil 3) Nutzen aus verschiedenen Blickwinkeln

In meiner vierteiligen Artikelserie beleuchte ich die Bedeutung von Führungskräften als Sinnstifter in Unternehmen. Im heutigen dritten Teil steht der Nutzen im Fokus: Wozu dient sinnstiftende Führung? Was haben Mitarbeiter, Unternehmen, Kunden und die Führungskraft selbst davon, wenn sie sinnstiftend agiert? Dabei beleuchte ich die jeweiligen Blickwinkel, um den Nutzen herauszustellen. 

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Führungskraft als Sinnstifter: Teil 1) Begrifflichkeit, Sinn & Zweck

In meiner vierteiligen Artikelserie möchte ich den Fokus einmal mehr auf die Bedeutung der Führungskraft für das Unternehmen und die Mitarbeiter legen. Diesmal unter dem Aspekt der Sinnstiftung ihres Handelns. Dazu beleuchte ich die Begrifflichkeit, Sinn und Zweck im unternehmerischen Handeln (Teil 1), hinterfrage, wer für sinnstiftendes Handeln verantwortlich ist und welche Einflüsse dies auf die Entscheidungsfindung in Unternehmen hat (Teil 2), widme mich anschließend der Frage, was Mitarbeiter, Unternehmen, die Kunden und die Führungskraft selbst von Sinnstiftung haben (Teil 3) und befasse mich mit der Hypothese, was wäre, wenn es keine Sinnstiftung gäbe – also mit Sinnkrisen und anderen Gefahren (Teil 4).

Heute beginne ich damit zu hinterfragen: Was ist denn gemeint mit Sinnstiftung? Und wozu ist das gut? Wie funktioniert sinnstiftende Führung?

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Wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen: Teil 4) Einflussfaktoren & Hindernisse

Als Führungskraft wird man immer wieder mit dem Anspruch konfrontiert Verantwortung zu übernehmen. In der Beitragsserie ging es zunächst darum Verantwortung zu definieren und unternehmerische Erwartungshaltungen aus der Praxis aufzuzeigen. Anspruch und Machbarkeit von Verantwortung und wie Führungskräfte damit umgehen, zeigte der zweite Beitrag auf. Teil 3 beschäftigte sich mit den Voraussetzungen zur Übernahme von Verantwortung, innerer Haltung und Motivation. Im heutigen vierten und letzten Teil der Beitragsserie beleuchte ich die Einflüsse: Was macht es Führungskräften manchmal schwer Verantwortung zu übernehmen? Welche Hindernisse bestehen und wie gehen wir damit um?

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Wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen: Teil 3) Voraussetzungen

Als Führungskraft wird man immer wieder mit dem Anspruch konfrontiert Verantwortung zu übernehmen. In der Beitragsserie habe ich Verantwortung definiert, die Erwartungshaltung durch Unternehmen an Praxisbeispielen belegt und aufgezeigt, wie Führungskräfte sich selbst verantwortlich fühlen, welcher Anspruch dahinter steckt und ob und wie das überhaupt möglich ist. In diesem dritten Teil möchte ich die Voraussetzungen genauer beleuchten: Welche innere Haltung braucht es zur Übernahme von Verantwortung durch Führungskräfte? Welche Rolle spielen Selbstvertrauen und Motivation?

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Wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen: Teil 2) Anspruch und Machbarkeit

Als Führungskraft wird man immer wieder mit dem Anspruch konfrontiert Verantwortung zu übernehmen. Im ersten Teil dieser Beitragsserie habe ich Verantwortung definiert und aufgezeigt, wie komplex die Erwartungshaltung der Unternehmen bei der Verantwortungsübernahme ist. Doch wie sehen das die Führungskräfte selbst? Wofür fühlen sie sich verantwortlich und ist ihr eigener Anspruch und der des Unternehmens auch machbar? Um diesen Blick auf die Praxis geht es im heutigen zweiten Teil rund um Führungskräfte-Verantwortung.

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Wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen: Teil 1) Definition und Ziele

Als Führungskraft wird man immer wieder mit dem Anspruch konfrontiert Verantwortung zu übernehmen. Doch was genau bedeutet das, Verantwortung zu übernehmen und wieso ist das manchmal gar nicht so einfach? Gerade Führungskräfte der unteren und mittleren Führungsebene würden gerne mehr Verantwortung übernehmen, tun dies jedoch nicht. Welche Ursachen hat das? Und welche Lösungen gibt es? Diesen Fragen werde ich im Rahmen meiner Beitragsreihe nachgehen. Heute Teil 1) Führungsverantwortung übernehmen – eine Definition und Zielformulierung.

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Gefühle u. Emotionen im Mitarbeitergespräch: Teil 3: Wie gehe ich mit Herausforderungen um?

Wie baue ich als Führungskraft ein Gespräch auf, in dem ich anspreche, was mich bewegt? Erst Struktur schaffen, dann die richtige Kommunikation wählen, um Lösungswege zu finden. Klingt einfach? Muss es aber nicht immer sein. Wie Sie dennoch auch schwierige Gespräche meistern und Lösungen finden...

 
Tipps für Führungskräfte zum Umgang mit Gefühlen im Mitarbeitergespräch. In Teil 1 der dreiteiligen Serie erfuhren Sie, wie Sie die passende Struktur schaffen, um das Gespräch persönlich und faktisch objektiv aufzubauen. In Teil 2 verdeutlichte ich Ihnen anhand von Praxisbeispielen, wie Sie die eigenen Gefühle benennen um Ihren Mitarbeiter aktiv an der Suche nach Lösungen zu beteiligen. Im dritten Teil nun zeige ich Ihnen Lösungswege für den Umgang bei schwierigen Gesprächen: Wie gehe ich mit Herausforderungen um?
 
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Gefühle u. Emotionen im Mitarbeitergespräch: Teil 2: Wie benenne ich Gefühle richtig?

Wie baue ich als Führungskraft ein Gespräch auf, in dem ich anspreche, was mich bewegt?

Neben der schon beschriebenen Struktur ist die Suche nach gemeinsamen Lösungswegen das Mittel der Wahl. Praxisbeispiele aus Führungskräfte-Trainings helfen Ihnen dabei!

Tipps für Führungskräfte zum Umgang mit Gefühlen im Mitarbeitergespräch.
In Teil 1 der dreiteiligen Serie erfuhren Sie, wie Sie die passende Struktur schaffen, um das Gespräch persönlich und faktisch objektiv aufzubauen. Hier nun zeige ich Ihnen anhand von Praxisbeispielen auf, wie Sie die eigenen Gefühle benennen um Ihren Mitarbeiter aktiv an der Suche nach Lösungen zu beteiligen. Im dritten Teil erhalten Sie Lösungswege für den Umgang bei schwierigen Gesprächen. Teil 2: Wie wecke ich Verständnis und bereite den Boden für Empathie und Lösungsorientierung im Mitarbeitergespräch?
 
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Gefühle u. Emotionen im Mitarbeitergespräch: Teil 1: Wie schaffe ich die passende Struktur?

Wie baue ich als Führungskraft ein Gespräch auf, in dem ich anspreche, was mich bewegt? Wichtig ist Struktur und nicht gleich mit der Tür ins Haus zu fallen!
 
Tipps für Führungskräfte zum Umgang mit Gefühlen im Mitarbeitergespräch. Erfahren Sie in der dreiteiligen Serie wie Sie die passende Struktur schaffen, um das Gespräch persönlich und faktisch objektiv aufzubauen, wie Sie die eigenen Gefühle benennen (inkl. Praxisbeispiele) und erhalten Sie Lösungswege für den Umgang bei schwierigen Gesprächen. Teil 1: Wie schaffe ich die passende Struktur, um das Gespräch persönlich und faktisch objektiv aufzubauen? 
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Mehr Mut zu eigenen Gefühlen in Mitarbeitergesprächen – Teil 2: Vogelperspektive – Konflikte auflösen

 

In meinem ersten Teil des Beitrags zu „Mehr Mut zu eigenen Gefühlen in Mitarbeitergesprächen“ habe ich von Tabus & Hemmnissen berichtet, die unsere Kommunikation beeinflussen. Gefühle zulassen? Das wirkt unprofessionell. Aber sie sind allgegenwärtig und sie auszugrenzen hat Folgen. Welche Folgen dies in der Gesprächsführung hat und weshalb sich die Vogelperspektive lohnt um Sach- und Beziehungsebene in Einklang zu bringen und nach vorne zu gehen, lesen Sie jetzt:
Nur Mut! So werden Mitarbeitergespräche für Sie zum Erfolg!

 

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Mehr Mut zu eigenen Gefühlen in Mitarbeitergesprächen – Teil 1: Tabus & Hemmnisse

Jede Führungskraft kennt es: den Kloß im Hals, das Magendrücken, wenn Mitarbeitergespräche schwierig werden oder weil es Unangenehmes zu besprechen gibt. Auch im Positiven: wenn eine Sache endlich raus ist, z.B. der gefühlte Stein, der vom Herzen fällt. Warum Gefühle in unsere Kommunikation integriert anstatt tabuisiert werden sollten, um Balance zwischen Sach- und Beziehungsebene zu schaffen, wie man dies schafft und mit welchen positiven Folgen...

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Warum gute Führung im Alltag erkennbar wird

In meinen Trainings erlebe ich sehr oft, dass Führungskräfte die herausfordernden und wirklich großen Führungsaufgaben wie Changemanagement, Konfliktmanagement und Projektmanagement besonders wichtig finden. Das sind sehr bedeutende Themen, mit denen eine Führungskraft in den heutigen Zeiten umgehen können sollte, um in Krisen und wachsender Globalisierung bestehen zu können.

Doch die Grundlage, um diese schwierigen Zeiten mit seinem Team zu bestehen, liegt im Alltäglichen. Es sind die kleinen Alltagssituationen, die irgendwann zu einem Konflikt werden und die Mitarbeiter in die Defensive ausweichen lassen. Unausgesprochene Ideen der Mitarbeiter und mangelnde Kritikfähigkeit führen oft zu Stillstand, in dem Innovationen keinen Platz haben. Dann kippt die Stimmung – bis sich zwei Seiten gegenüberstehen und diese für die Argumente der anderen nicht mehr offen sind. Oder alle rufen nach einer Umstrukturierung.

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Glaubwürdigkeit als Führungskompetenz & Wertschöpfungsfaktor: Nutzen aus Sicht von Führungskräften, Mitarbeitern und Unternehmen

In meiner Artikelserie zum Thema Glaubwürdigkeit folgt nun Teil 3:
Welchen Nutzen verspricht glaubwürdiges Handeln und Führen aus den verschiedenen Perspektiven der Führungskräfte, des kollegialen Teams und des Unternehmens selbst?

Glaubwürdigkeit von Führungskräften spielt im modernen Management eine entscheidende Rolle. In Teil 1 erläuterte und beschrieb ich den Begriff Glaubwürdigkeit, in Teil 2 ging ich näher auf die Kriterien ein, die Glaubwürdigkeit bestimmen und zeigte anhand einiger Praxis-Beispiele aus meinen Coachings auf, worauf es ankommt, damit Führungskräfte als glaubwürdig angesehen werden.

Doch weshalb ist Glaubwürdigkeit nun ein Wertschöpfungsfaktor? Was haben das Mitarbeiterteam, die Führungsmannschaft und das Unternehmen davon?

Teil 3) Der Nutzen von Glaubwürdigkeit aus 3 verschiedenen Perspektiven

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Führungskräfte und Glaubwürdigkeit: 5 Kriterien mit Praxis-Beispielen aus meinen Führungskräfte-Coachings

Glaubwürdigkeit ist die Basis für erfolgreiches Projektmanagement und Teamkommunikation. Woran erkennen Mitarbeiter und das Team, dass Führungskräfte glaubwürdig handeln? (Teil 2 – Kriterien für Glaubwürdigkeit mit Beispielen aus meiner Coaching-Praxis )

Anhand einer dreiteiligen Artikelserie möchte aufzeigen, welche Bedeutung die Glaubwürdigkeit von Führungskräften im modernen Management und der Unternehmensführung hat. Im ersten Teil habe ich erklärt was Glaubwürdigkeit genau ist und wie man sie beschreibt. Heute geht es um die Frage: An welchen Kriterien wird Glaubwürdigkeit fest gemacht? Dazu auch einige Beispiele aus meinen Coachings für Fach- und Führungskräfte.

Teil 2) Welche Kriterien bestimmen Glaubwürdigkeit?

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Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht oder: Die Bedeutung von Glaubwürdigkeit für Führungskräfte und deren Mitarbeiter

Werteorientierung und Handlungskompetenz: Bedeutung, Wirkung und Erlangung von Glaubwürdigkeit für Führungskräfte, Mitarbeiter und Unternehmen (Teil 1 – Bedeutung von Glaubwürdigkeit )

Mit dieser dreiteiligen Artikelserie möchte ich skizzieren, wie wichtig es innerhalb moderner Unternehmensführung und Managementmethoden ist, Glaubwürdigkeit von Führungskräften genauer zu beleuchten. In den drei Beiträgen geht es um die Klärung der Fragen: Was genau ist und beschreibt Glaubwürdigkeit? An welchen Kriterien wird Glaubwürdigkeit fest gemacht? Welchen Nutzen hat sie aus den verschiedenen Perspektiven der Mitarbeiter, Führungskräfte und des Unternehmens selbst?

Teil 1) Was bedeutet Glaubwürdigkeit?

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Führung/Erfolgscoaching: Frauen in Führungspositionen – eine ökonomische Notwendigkeit?!

Die Diskussion um die Frauenquote nimmt in den Medien kein Ende. In Ihrem Buch: „Yes she can" vertritt Marianne Heiß die Meinung, dass der Einzug der Frauen in das Top Management nicht nur eine Frage der Gleichberechtigung ist. Sie sieht, aufgrund des demografischen Wandels und den Ergebnissen vieler Studien, die belegen, dass gemischte Teams erfolgreicher sind als reine Männer oder reine Frauen Teams, eine ökonomische Notwenigkeit hinter der Förderung von Frauen im Management.

Aber warum ist der Frauenanteil im Top-Management nach wie vor so gering?

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