Wieso Teamentwicklung im Change Prozess ein Erfolgsfaktor ist.

Gerade in Veränderungsprozessen, erleben Teams viele neue Herausforderungen. Sie müssen sich auf neue Aufgaben, als auch ein neues Miteinander einstellen und bisher etablierte Rollen werden neu definiert. Damit wird auch oft der Umgang mit den Kollegen und Vorgesetzten verändert. Kollegen mit denen man in der Vergangenheit eng zusammengearbeitet hat, trifft man nur noch per Zufall auf dem Flur oder in der Kantine. Mit anderen, muss man auf einmal ein Team bilden und sehr eng an einer wichtigen Aufgabe zusammenarbeiten. Auch die Kultur und der Blick auf die unterschiedlichsten Themen verschieben sich. All das führt dazu, dass Teamentwicklung im Change Prozess eine wichtige Bedeutung hat, damit auch wirklich alle zusammenarbeiten und die neuen Ziele erfolgreich umsetzten können.

In Veränderungsprozessen sind die Führungskräfte darauf angewiesen, dass die Teams mitmachen, untereinander eine gute und produktive Arbeitsatomsphäre besteht und alle am gleichen Strang ziehen, damit das Neue seinen Raum finden kann.

Was gilt es also bei einem Change-Prozess zu beachten, um auch ein erfolgreiches Team hinter den Veränderungen stehen zu haben?

Im Change-Prozess hat die Führungskraft die Aufgabe nebulöse Begriffe, die in der Vision oder auch im Change-Ziel definiert sind, zu konkretisieren und mit Leben zu füllen. Es macht Sinn, manche Begriffe bewusst allgemein in der Vision/im Ziel zu halten, so dass sich alle Abteilungen und Mitarbeiter gleichermaßen verstanden fühlen. Doch gerade das mittlere Management muss gemeinsam mit dem oberen Management dann definieren, was das in den jeweiligen Teams im Alltag heißt.

Ein Beispiel: Eine Führungskraft hatte eine klare Vorstellung von einer lebendigen Diskussionskultur. Es kamen neue Mitarbeiter hinzu, die so etwas von ihren alten Arbeitgebern nicht gewohnt waren, Themen auszudiskutieren und Argumente austauschen zu können. Ihre Argumente konnten ein Gewicht bei Entscheidungen haben. Die neuen Mitarbeiter waren zu Beginn sehr irritiert. Sie tasteten sich vorsichtig heran. Die Führungskraft forderte konsequent und ruhig das Feedback und die Argumente ein. Dabei galten Regeln, wie kein Argument darf zweimal erwähnt werden, die Diskussionen sind ergebnisoffen und auch das Resultat alles bleibt wie es ist, ist ein gutes Ergebnis. Jeder stellt erst eine These auf und begründet diese, ... Genau an diese Regeln hielt sich die Führungskraft selbst und forderte sie auch von ihren Mitarbeitern ein. Weniger das Bekenntnis zur Diskussionskultur, vielmehr das kontinuierliche Handeln nach den eigenen Maximen hat dazu geführt, dass auch die neuen Mitarbeiter sich an die Diskussionskultur im Unternehmen gewöhnt haben und jeder wusste, was genau damit gemeint ist.

Das Beispiel zeigt sehr deutlich, wie eine klare und konkrete Kommunikation an die Mitarbeiter wichtig für den Erfolg des Change Prozesses ist. Dazu kommt aber auch das Handeln der Führungskraft als ein wichtiger Erfolgsfaktor. Und der zunächst allgemeine Begriff der Diskussionskultur konnte auch wirklich gelebt werden.

Gerade zu Beginn der Neuausrichtung werden das Verhalten und die Schwerpunktthemen der Führungskraft als Beispiel verstanden, wie es zukünftig im Team sein soll. Wenn nun zu wenig im Team reflektiert wird, wie das Gesagte gemeint ist, dann können hier viele Missverständnisse auftauchen. Entweder, weil die Führungskraft ihre Wirkung auf die Mitarbeiter falsch einschätzt oder die Mitarbeiter aus dem Verhalten der Führungskraft die falschen Rückschlüsse ziehen und nicht nachfragen. Oft ist den Mitarbeitern auch gar nicht bewusst, dass das Verhalten auch anders gedeutet werden kann und von der Führungskraft auch anders gemeint war. Ein Beispiel: Eine Abteilung ist nicht im gleichen Umfang betroffen von der Veränderung wie die anderen. Die Führungskraft spricht aus diesem Grunde nicht so viel in dieser Abteilung über den Change. Sie gibt einige Informationen nicht weiter, weil diese auch nicht für die Arbeit der Abteilung relevant sind. Daraus könnte der Eindruck in dieser Abteilung entstehen, dass das ganze Unterfangen für die Führungskraft nicht wichtig ist. Die Führungskraft möchte hingegen der Abteilung möglichst den Rücken freihalten und informiert eben nur sporadisch, damit sich die Mitarbeiter auch nicht so viele Gedanken über Dinge machen, die sie nicht oder nur geringfügig betreffen. Deshalb ist es immer wieder wichtig über das Fortkommen zu sprechen, was sich in den anderen Abteilungen getan hat. Die Führungskraft kann auch wiederholt betonen, dass sich viel verändert hat, in dieser Abteilung jedoch nicht so stark wie in den anderen.

Hinzu kommt, dass die Führungskraft darauf achten muss, dass nicht einzelne Personen oder Gruppen die Neuausrichtung zu ihren Gunsten nutzen, um persönliche Ziele zu erreichen. Dazu braucht es zu den Zielen und der Vision eine breite Zustimmung, sowie konsequente Ansprachen durch Führungskraft und Kollegen, wenn ein solches Verhalten auffällt.

Das Team und seine Entwicklung kann durch die Kommunikation und Überzeugungsfähigkeit der Führungskraft sowie durch ihr Verhalten stark beeinflusst werden – fachlich wie menschlich.

Was braucht ein Team, um einen Change-Prozess erfolgreich umzusetzen?

Sobald das Team ein gemeinsames Verständnis von den Zielen und der Umsetzungsstrategie des Veränderungsprozesses hat, kann es loslegen. Doch auch hier gibt es einige Erfolgsfaktoren, die wichtig sind, damit es rund läuft.

Wenn jeder im Team seinen Beitrag, den er und das einzelne Team zum Change-Prozess leisten, kennt, dann stimmen alle die Prioritäten und Ihr Verhalten auf die Unternehmensziele ab. Jeder einzelne im Team braucht ein klares Rollenverständnis. Erst wenn dies transparent ist, kann jedes Teammitglied den Sinn seiner Aufgabe verstehen.  So wird sich auch Anerkennung von den Kollegen im Team einstellen. Gerade bei Positionen, die neu durch einen Change-Prozess geschaffen werden, beklagen sich die Stelleninhaber oft darüber, dass die Kollegen blockieren und ihnen Fragen stellen, wie zum Beispiel „Was machst Du eigentlich“.

Wenn mir im Coaching so jemand gegenübersitzt, frage ich ihn oft, was sein Beitrag sein solle. Leider können die wenigsten hier eine klare Antwort geben. Oft antworten sie dann, dass es ja gerade das Aufregende sei, die Aufgaben selbst gestalten zu können. Das stimmt auch, doch die Frage nach dem Beitrag für die Organisation sollte schon jeder für sich beantworten können, auch wenn noch nicht klar ist, wie der Weg dahin aussieht. Denn erst so kann ich bestimmen, welche Aufgaben überhaupt in meinen Bereich fallen. Als auch wer meine Ansprechpartner sind, mit wem ich zusammenarbeiten muss und in welche Richtung der Stelleninhaber, aber auch das Unternehmen gehen möchte. Und woraus sich die Aufgaben und Prioritäten ergeben. Damit kann der Stelleninhaber auch solche Fragen der Kollegen beantworten. So wächst die Wahrscheinlichkeit, dass die neue Position anerkannt wird. Zusätzlich wird dadurch, dass es ein transparentes und klares Verständnis für die einzelnen Aufgaben gibt, die Anerkennung von unterschiedlichen Persönlichkeiten im Team erhöht, denn nicht jeder ist gleich gut für eine Aufgabe geeignet. Wenn Aufgabe und Persönlichkeit eng verknüpft sind, dann steigt die Akzeptanz für Diversity, da jeder an den anderen das Anderssein zu schätzen weiß und den Beitrag zum Ziel erkennt, den der Einzelne leistet. Hierzu müssen Ergebnisse für alle sichtbar gemacht werden und an das Team kommuniziert werden.

Sobald die Ziele und das Rollenverständnis klar sind, können die Teams sich über Ihre Erfahrungen und ihr Wissen über die Neuerungen austauschen. Sie können gemeinsam analysieren, welche Stärken und Schwächen die Veränderungen haben, Ideen entwickelt werden und kreative Lösungen für die Probleme und Herausforderungen gefunden werden. Damit unterstützten sich die Teammitglieder gegenseitig und finden für alle tragbare Lösungen. Ideenreichtum wird möglich und braucht nun den Mut aller Beteiligten, auch unkonventionelle Wege zu denken und zu gehen.

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