Wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen: Teil 4) Einflussfaktoren & Hindernisse

Als Führungskraft wird man immer wieder mit dem Anspruch konfrontiert Verantwortung zu übernehmen. In der Beitragsserie ging es zunächst darum Verantwortung zu definieren und unternehmerische Erwartungshaltungen aus der Praxis aufzuzeigen. Anspruch und Machbarkeit von Verantwortung und wie Führungskräfte damit umgehen, zeigte der zweite Beitrag auf. Teil 3 beschäftigte sich mit den Voraussetzungen zur Übernahme von Verantwortung, innerer Haltung und Motivation. Im heutigen vierten und letzten Teil der Beitragsserie beleuchte ich die Einflüsse: Was macht es Führungskräften manchmal schwer Verantwortung zu übernehmen? Welche Hindernisse bestehen und wie gehen wir damit um?

Einflüsse und Hindernisse

Was macht es für Führungskräfte manchmal schwer Verantwortung zu übernehmen?

In meinen Workshops mit Führungskräften frage ich konkret: „Was hindert Sie denn daran Verantwortung zu übernehmen?"

Die Antwort ist meist die gleiche: „Wir würden ja gerne, aber..."

Das „Aber" ist sehr unterschiedlich und meist abhängig von der jeweiligen Unternehmenssituation.

Zum einen beklagen sich Führungskräfte über die unterschiedliche Definition von Machbarkeit – durch die Unternehmensführung und sie selbst. Das hat unterschiedliche Ursachen.

So kann es sein, dass die Unternehmensleitung überzogene Anforderungen an ihre Führungsmannschaft stellt, die tatsächlich nicht machbar sind. Es kann aber auch sein, dass die Anforderungen erfüllbar wären, würde die Unternehmensleitung die entsprechenden Ressourcen zur Verfügung stellen. Oder die Führungsmannschaft hat aufgrund eigener (negativer) Erfahrungen zu wenig Vertrauen in sich selbst (Selbstvertrauen), so dass sie nicht den Mut haben, sich der Verantwortung zu stellen.

Ein genanntes Hemmnis ist, dass die Führungskräfte Angst davor haben zu versagen und das Risiko dafür selbst Nachteile zu spüren als sehr hoch einschätzen. Infolge dessen unternehmen sie lieber nichts als einen Fehler zu machen.

Die jeweilige konkrete Situation im Unternehmen bedarf einer genauen Analyse und einer Auseinandersetzung mit allen Beteiligten. Oft ist es auch nicht nur eine Ursache, sondern mehrere greifen ineinander über. Erst wenn alle zusammen aufgelöst sind, schaffen es die Beteiligten eine Atmosphäre zu schaffen, in der wieder motiviert Verantwortung übernommen wird.

Unternehmensleitung und Führungskräfte müssen sich darüber einig werden:

  • • Was ist machbar – was ist unmöglich?
  • • Was benötigen wir dazu, um unsere Ziele zu erreichen?
  • • Was genau passiert bzw. machen wir gemeinsam, wenn etwas schief läuft?

Erst wenn sich die Führung darüber einig ist und das Risiko des Scheiterns überschaubar wird für die Führungskräfte, entsteht eine Atmosphäre in der Verantwortung entstehen kann.

Voraussetzungen für Verantwortungsübernahme: Betroffene zu Beteiligten machen

  • • Hindernisse beseitigen, die es den Führungskräften ermöglicht sich zu entziehen

Beispiel: Wenn eine Führungskraft keinen Sinn hinter ihrem Tun bzw. ihrer Aufgabe sieht, wird sie keine Verantwortung übernehmen. Sie wird immer wieder sagen: „Ich wollte das nicht, aber die Unternehmensführung hat gesagt, wir müssen das so machen!"

  • • Echte Beteiligung erzeugen: Echte innerliche Zustimmung – keine Lippenbekenntnisse!
  • • Angst ausräumen, durch eigene Meinungsäußerungen Nachteile zu erleiden

Beispiel: Immer wieder passiert es in Change Management-Prozessen, dass in Meetings die nächsten Schritte „gemeinsam" entschieden werden. Alle Führungskräfte nicken auch fleißig und schauen dabei mehr oder weniger betroffen auf den Boden. Die Unternehmensleitung deutet dies als ein Einverständnis, jedoch nach dem Meeting beginnen in den Flurgesprächen heiße Debatten darüber, was die da oben sich wieder ausgedacht haben, das hat ja schon beim letzten Mal nicht funktioniert,....

Leider bekommt die Unternehmensleitung von diesen Einwänden nichts mit und kann darauf nicht reagieren, weil sich keiner traut etwas zu sagen. Die Unternehmensleitung geht allerdings davon aus, dass alle Beteiligten einverstanden waren und wundert sich, dass keiner die Verantwortung übernimmt.

Mangelnde Kommunikation führt zu Missverständnissen:
Was tun in so einem Fall?

Es ist wichtig, dass die Führungskräfte nicht nur hören, dass sie ihre Meinung frei äußern dürfen, sondern die Unternehmensleitung muss diese Meinungen auch ernst nehmen, analysieren und hinterfragen, woher diese Einwände kommen.
Sind sie tatsächlich objektiv, dann müssen diese Einwände mit Maßnahmen behoben werden und das Management sollte sich über die kritische Auseinandersetzung mit Unternehmensthemen freuen und dankbar sein, dass die Führungskräfte über den Tellerrand hinausgeschaut und somit ein Hindernis rechtzeitig erkannt haben.

Aufgabe des Vorgesetzten: Ursachen hinterfragen

  • • Ängste und Befürchtungen klären – Sicherheit geben

Sind die Einwände eher auf Ängste und Befürchtungen der Führungskräfte zurückzuführen, ist es empfehlenswert, dass sich die Unternehmensleitung diesen Ängsten und Befürchtungen stellt und Wege findet, den Führungskräften Sicherheit zu geben, sich an die neuen Herausforderungen heranzuwagen.

Für beides braucht es Vertrauen, das langsam und über einen Zeitraum hinweg wachsen muss. Deshalb ist es ein Prozess, Schritt für Schritt mehr Verantwortung zu übertragen. (??)

  • • Loslassen und den eigenen Mitarbeitern vertrauen - Wertschätzung geben

Beispiel: Der Vorgesetzte der Führungskraft kann nicht loslassen, weil er seinen Mitarbeitern zu wenig vertraut und die Dinge lieber selbst erledigt. Und letztlich alles immer wieder kontrolliert. Daraus resultiert eine Atmosphäre mangelnder Wertschätzung, der Abwertung („Ich kann das besser/schneller als ihr!") und des Misstrauens. Deshalb ist es wichtig, dass der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern vertraut und ihnen Zeit gibt zu lernen wo ihre Spielräume und ihre Verantwortung liegen und wie sie damit umgehen können. Dabei gilt es insbesondere neuen Führungskräften unterstützend zur Seite zu stehen.

  • • Im Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen – Spielräume nutzen

Beispiel: Zuletzt sind insbesondere Führungskräfte auf der unteren und mittlernen Führungsebene im Spannungsfeld der Gewinninteressen von Investoren, Aktionären und Mitarbeitern. Beiden Lagern wollen sie gerecht werden. Dies kann ein Dilemma für die Führungskraft werden, wenn die Ansprüche der beiden Parteien zu sehr am Ende der beiden Pole liegen.

Hier ist es wichtig, dass die Führungskraft ihre Spielräume voll ausnutzt. Oft traut sie sich nicht nach mehr Budget für die Mitarbeiter zu fragen, weil sie vermutet, dass ihr Anliegen mit hoher Wahrscheinlichkeit abgelehnt, im schlimmsten Fall ihre Kompetenz in Frage gestellt wird, weil sie nach Ressourcen fragt, welche nicht vorhanden sind.

  • • Genau zuhören – Argumentation hinterfragen (Handeln anstatt Unterlassen)

Diese Grenzen im Kopf der Führungskräfte entstehen meist durch frühere Erfahrungen – zum Beispiel Antworten wie diese: „Die Frage hätten Sie sich aber auch selbst beantworten können. Sie wissen doch, dass wir für so etwas kein Budget haben."

Dabei wäre es in diesem Fall besonders wichtig, den Grund der Anfrage genauer zu hinterfragen, sich die Argumentation der Führungskraft genau anzuhören, um wirklich entscheiden zu können, ob das Unternehmen für „so etwas" kein Geld hat.

Oft sind die Folgekosten von Unterlassung statt Handeln größer als eine verhältnismäßig geringe Investition.

  • • Kommunikation und Vertrauen – beidseitig sinnvoll einsetzen

Ein Beispiel: Ein sehr guter Mitarbeiter bittet um eine Gehalterhöhung, weil er schon seit vier Jahren keine mehr bekommen hat, obwohl sein Verantwortungsbereich gewachsen ist. Der Mitarbeiter macht sehr gute Arbeit und ist sehr engagiert. Die Führungskraft muss zur Durchsetzung der Gehaltserhöhung erst ihren Vorgesetzten fragen. Ansonsten wäre das von ihr verantwortete Personalbudget überschritten.

Auch in schwierigen Situationen kann es Sinn machen für einen guten Mitarbeiter auch ungeplant eine Gehaltserhöhung auszubezahlen. Die Folgen wären ansonsten:

1. Der Mitarbeiter wandert zur Konkurrenz ab

2. Sein Wissen und Können muss im Unternehmen ersetzt werden

3. Sein Wissen und Können steht jetzt der Konkurrenz zur Verfügung

Hier kann es durchaus kostengünstiger sein die Gehaltserhöhung zu gewähren. Doch dazu bedarf es eines genaueren Blickes auf die Situation als eine spontane Absage. Auch hier braucht es wieder gegenseitiges Vertrauen: Der Vorgesetzte braucht das Vertrauen, dass die Führungskraft nicht grundlos die Gehaltserhöhung des Mitarbeiters befürwortet. Die Führungskraft braucht das Vertrauen, dass ihr Anliegen angehört und ernsthaft abgewogen wird - was positiv und nützlich für das Unternehmen ist. Dann erst kann sie auch eigenverantwortlich eine Ablehnung gegenüber dem Mitarbeiter kommunizieren.

Fazit:

Sehr individuelle Ursachen können in Unternehmen dazu führen, dass Führungskräfte keine Verantwortung übernehmen oder sich darin gehindert fühlen. In einer von Vertrauen und Wertschätzung geprägten Unternehmenskultur können Führungskräfte langsam zu mehr Verantwortung finden – dies ist ein Prozess. Kommunikation ist Grundvoraussetzung, damit Betroffene zu Beteiligten gemacht werden können. Gibt es Spannungsfelder ist der Vorgesetzte gefragt, richtig hinzuhören und Ursachen zu hinterfragen. Wichtig auch den Führungskräften genügend Spielräume zu gewähren, ihren Handlungsrahmen in angemessenen Situationen auszudehnen. So entsteht eigenverantwortliches Führen in einem wertschätzenden, respektvollen Klima, das für Unternehmen wie Mitarbeiter nützlich und wertvoll ist.

Haben Sie eigene Fragestellungen zum Thema Verantwortungsübernahme bei Führungskräften? Ich freue mich über Ihre Anregungen und Kommentare oder Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre Claudia Weiler

Letzte Änderung am Donnerstag, 05 April 2018 14:43
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