Gefühle u. Emotionen im Mitarbeitergespräch: Teil 3: Wie gehe ich mit Herausforderungen um?

Wie baue ich als Führungskraft ein Gespräch auf, in dem ich anspreche, was mich bewegt? Erst Struktur schaffen, dann die richtige Kommunikation wählen, um Lösungswege zu finden. Klingt einfach? Muss es aber nicht immer sein. Wie Sie dennoch auch schwierige Gespräche meistern und Lösungen finden...

 

Tipps für Führungskräfte zum Umgang mit Gefühlen im Mitarbeitergespräch. In Teil 1 der dreiteiligen Serie erfuhren Sie, wie Sie die passende Struktur schaffen, um das Gespräch persönlich und faktisch objektiv aufzubauen. In Teil 2 verdeutlichte ich Ihnen anhand von Praxisbeispielen, wie Sie die eigenen Gefühle benennen um Ihren Mitarbeiter aktiv an der Suche nach Lösungen zu beteiligen. Im dritten Teil nun zeige ich Ihnen Lösungswege für den Umgang bei schwierigen Gesprächen: Wie gehe ich mit Herausforderungen um?

 
 

In der Ruhe liegt die Kraft

Sie wissen, wie Sie mit Struktur ein Gespräch erfolgreich, faktengestützt und ohne Vorwürfe in der Kommunikation führen können. Außerdem haben Sie erfahren, wie Sie Ihre eigenen Gefühle benennen können ohne den Mitarbeiter in eine Rechtfertigungsposition zu bringen. So konnten Sie feststellen: Es ist möglich den Mitarbeiter aktiv in die Lösungsfindung zu involvieren, obwohl bzw. gerade weil Sie Emotionen benannt haben. Aber klappt das wirklich immer? Schwierige Gesprächssituationen machen manchmal andere Lösungswege notwendig. Ruhig, besonnen, so wie schon Konfuzius dazu geraten hätte.
 

Besonnenheit statt Befindlichkeit

 
Emotionen dürfen, ja sollten im Gespräch benannt werden. Allerdings plädiere ich dafür, dabei auch die eigenen Stimmungen und Befindlichkeiten im Griff zu haben. 
Gerade wenn die eigenen Gefühle besonders hochkochen ist es gut, wenn man sich als Führungskraft auch selbst erst mal eine kleine Auszeit nimmt.
 

Einen Schritt zurückgehen um vorwärts zu kommen

 
Machen Sie sich Gedanken und reflektieren Sie:
 • Ist es wirklich so schlimm?

 • Was ist jetzt das Allerschlimmste was passieren kann?

 • Was passiert im besten Fall?

 • Was ist es, was mich am meisten bewegt? (Gerade in besonders emotionalen Momenten   vermischen sich verschiedene Gefühle miteinander: z.B. Wut, Trauer, Enttäuschung)

 • Was ist mein Anteil an dem was passiert ist?

 • Was hätte ich anders machen können?

 • Können wir das wieder in den Griff bekommen?

 • Wie geht es meinem Mitarbeiter jetzt in dieser Situation?

 • Welche Gefühle könnten bei ihm gerade eine Rolle spielen, die ich im Gespräch beachten sollte?

 
 

Herausforderung: Zeit nehmen für das Gespräch!

 
Die größte Herausforderung klingt banal, ist aber von besonderer Bedeutung. Der Faktor Zeit. Nehmen Sie sich davon genug als Führungskraft für das Gespräch. Einzige Ausnahme: Unterbrechen Sie nur im Notfall, zum Beispiel wenn ein Konflikt zu eskalieren droht.
 

Praxisbeispiel: Mit strukturierter Gesprächsführung erfolgreich im Mitarbeitergespräch

 
In meinen Führungskräfte-Coachings schilderte einer meiner Teilnehmer genau dieses Problem. Er hatte sich sehr von seinen Stimmungen leiten lassen und diese dann an den Mitarbeiter ausgelassen. Infolgedessen vertrauten ihm die Mitarbeiter immer weniger und kamen immer seltener mit ihren Problemen zu ihm.
 
Im Coaching erarbeiteten wir eine Strategie wie er in Zukunft bereits im Gespräch erkennt, wann er wieder „in Stimmung“ kommt. Wir fanden folgenden Weg für ihn: Ein gedankliches Stopp-Signal, das er sich selbst geben lernte, bevor er mit seinen Mitarbeitern sprach.
 
 
Das half ihm sich bewusst zu werden, ruhiger zu werden und das Problem mit dem Mitarbeiter zunächst gemeinsam zu analysieren. Eine besondere Erleichterung war für ihn die Erkenntnis, mit Fragen die Gesprächsführung (zurück) zu gewinnen:
Was genau ist denn passiert? Wie genau ist es dazu gekommen? Wen wird das Problem noch betreffen? Welche Folgen wird das haben? …. 
 
Die Struktur der Gesprächsführung zu kennen und anzuwenden, hatte für ihn sehr positive Folgen: 
  1. Es befreite ihn von dem Druck, sofort eine Lösung finden zu müssen
  2. Er erhielt dadurch von seinen Mitarbeitern wichtige Hintergrundinformationen. So konnte er herausfinden, was genau die Ursache des Problems war.
  3. Infolgedessen wirkte er ruhiger und gelassener auf die Mitarbeiter.
  4. Die Mitarbeiter begannen langsam (wieder) ihrer Führungskraft zu vertrauen. 
  5. Das Betriebsklima hat sich seitdem in der Abteilung deutlich verbessert. 
 
Vermeiden Sie, das Verhalten des Gesprächspartners mit den eigenen Gefühlen zu verknüpfen!
 
Beispiel: „Weil Sie den Bericht nicht rechtzeitig fertig erstellt haben, bin ich jetzt wütend.“ 
 
Nicht weil der Mitarbeiter den Bericht nicht rechtzeitig abgegeben hat, ist die Führungskraft wütend, sondern weil es bestimmte Folgen auch für die Führungskraft hat, die wiederum Emotionen auslösen. Verknüpfen Sie die Emotionen mit dem Verhalten des Mitarbeiters, dann löst dies meist Schuldgefühle bei Ihrem Mitarbeiter aus. 
Folge: Der Mitarbeiter fühlt sich schlecht. 
Wahrscheinlich kommt der Mitarbeiter beim nächsten Problem nicht mehr zu Ihnen da er mit Vorwürfen rechnet. Eher versucht er nun das Problem klein zu reden oder zu vertuschen. 
Letztlich wird das dahinter stehende Problem damit nicht gelöst. Infolgedessen wird es nur verschoben und kann langfristig zu einem noch größeren Problem heranwachsen.
 

Fazit: Perspektivwechsel und ein achtsamer Umgang mit den eigenen Gefühlen und denen des Mitarbeiters helfen, Lösungswege gemeinsam zu entwickeln und Probleme konstruktiv anzugehen. 

 
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Haben Sie eigene Fragestellungen zu schwierigen Gesprächssituationen oder zu Emotionen in Mitarbeitergesprächen? Ich freue mich über Ihre Anregungen und Kommentare.
 
 
Ihre Claudia Weiler
 
Letzte Änderung am Sonntag, 15 November 2020 15:46
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