Führungskraft als Sinnstifter: Teil 2) Funktion & Verantwortlichkeiten

In meiner vierteiligen Artikelserie beleuchte ich die Bedeutung von Führungskräften als Sinnstifter in Unternehmen. Lesen Sie im heutigen zweiten Teil über die Wirkungsweise von Sinnstiftung durch die Führungskraft und wer im Unternehmen dafür verantwortlich ist bzw. welche Konsequenzen dies hat.

Wie kann eine Führungskraft Sinn stiften?

Prinzipiell kann niemand einem anderen Menschen die Entscheidung abnehmen, was Sinn macht und was erfüllend wirkt. Häufig sind wir uns aber gar nicht (mehr) bewusst, was uns Sinn im Leben und bei der Arbeit gibt.
Und hier können sowohl das Unternehmen als auch eine Führungskraft Freiräume und Strukturen schaffen, die es ermöglichen darüber nachzudenken, wozu und weshalb jeder einzelne seine Arbeit macht. Freiräume wären zum Beispiel die Reflektion und zeitlich sowie räumliche Distanz zum Alltag, die in regelmäßigen Abständen geschaffen werden, um über den Sinn und Unsinn der eigenen Tätigkeit nachzudenken. Passende Strukturen könnten beispielsweise Jahresgespräche oder Besprechungen zum Thema „Welchen Sinn macht meine Tätigkeit?" sein.


Wer ist für den Sinn verantwortlich?

Eine hundertprozentige Übereinstimmung von Sinn der Aufgabe (aus Sicht des Unternehmens) und Sinngebung des Mitarbeiters ist dabei nicht das Ziel. Vielmehr wäre es erstrebenswert, dass die Kongruenz möglichst groß ist. Sind die Unterschiede bei der Sinnhaftigkeit aus Unternehmenssicht und der des Mitarbeiters über seine Arbeit sehr groß, so sollte eine Führungskraft gemeinsam mit dem Mitarbeiter eine für beide Seiten tragbare Lösung dieses Sinnkonfliktes finden.
Jeder für sich ist dafür verantwortlich und kann nur für sich alleine bestimmen, was Sinn macht und was nicht. Wenn jeder den Sinn seines Verhaltens hinterfragt, hat das zur Folge, dass Standardfloskeln wie „Das machen wir schon immer so!" oder „Das machen doch alle so!" überflüssig werden. Denn diese Begründungen geben keinen Hinweis auf einen Zweck und als Mitarbeiter kann ich eigenes Handeln auch nicht an den eigenen Werten messen, denn der einzige Maßstab in diesem Moment ist lediglich die Routine.
Wenn Teams so argumentieren, dann ist dies ein Hinweis für die Führungskraft, dass der Mitarbeiter noch nicht verstanden hat, weshalb er jetzt von seinem gewohnten Handeln abweichen soll. Im gemeinsamen Gespräch macht es Sinn, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter deutlich macht: Weshalb ist eine neue Herangehensweise sinnvoll, was wird sich ändern und weshalb muss sich das ändern? Was kann diese Veränderung dazu beitragen, das Gesamtziel des Unternehmens zu erreichen?

Hier gilt es zunächst in die Reflektion mit den Mitarbeitern zu gehen und konkrete Fragen zu stellen, wie zum Beispiel:

• Warum machen wir das immer so?
• Aus welchem Grund haben wir uns damals, zu Beginn unseres Handelns, für diese Vorgehensweise entschieden?
• Was hat sich seitdem intern und extern geändert?
• Wie würden wir heute vorgehen, wenn wir ganz neu beginnen würden?
• Was würden wir beibehalten und was würden wir anders machen?

Ein Beispiel, das wir wohl alle kennen: Formulare. Solche, die eingeführt wurden um Handlungen zu kontrollieren oder zu protokollieren. Meist weiß man gar nicht mehr, wieso diese Formulare seinerzeit eingeführt wurden, ob sie überhaupt Sinn machen. Man hat sie eben immer schon so verwendet. Alle haben sie verwendet – also wir auch.
Fragen tauchen auf nach dem „Warum?" Was ist das Ziel dahinter? Bestehen noch die gleichen Voraussetzungen wie damals? Geht es einfacher oder vielleicht anders?

Sobald die Mitarbeiter eine Antwort auf diese Fragen haben, können sie für sich den Sinn (oder Unsinn) eines Vorgehens erklären. Die Führungskraft hat in diesem Rahmen die Möglichkeit, dass sie für ihre Sichtweise und die der Unternehmensseite Argumente vorbringt. Ob diese von den Mitarbeitern die gleiche Bedeutung erhalten – also „Sinn machen" aus deren Sicht, das können nur die Mitarbeiter entscheiden. Sollten sie dem nicht den gleichen Sinn zuschreiben, so müssen sie sich eigenverantwortlich dazu entscheiden, ob sie wie bisher weiter machen, damit leben können, dass ein Teil ihrer Tätigkeit nicht (mehr) in ihre Sinn-Bedeutung fällt oder sie entscheiden sich, durch den fehlenden Sinn nicht mehr im Team mitzuspielen. Die Entscheidung bleibt bei den Mitarbeitern und nicht bei den Führungskräften und das ist gut so. Denn so kann der Mitarbeiter im Idealfall eine bewusste und (freie) Entscheidung treffen.
Aber auch die Führungskraft muss sich selbst fragen, ob sie hier wirklich eine sinnvolle Entscheidung/Maßnahme getroffen hat, oder ob es nicht besser ist nochmals über die konkreten Einwände der Mitarbeiter nachzudenken und so vielleicht zu einer sinnvolleren und neuen Lösung zu kommen. So entsteht ein Prozess in beide Richtungen - über den Dialog Führungskraft / Mitarbeiter: Beide Seiten können einen Impuls geben, der die Sinnhaftigkeit im Alltag für alle erhöht.

Fazit:


Sinnstiftend führen heißt auch, dass wir uns bei Entscheidungen immer die Frage beantworten können sollten: Was wollen wir damit erreichen? Was ist das Ziel/der Zweck dieser Entscheidung?

Eine Führungskraft muss für den jeweiligen Mitarbeiter eine Antwort bereit haben, so dass er sich mit der Aufgabe identifizieren kann. Dazu muss dem Mitarbeiter auch eingeräumt werden, für sein Tun Verantwortung übernehmen zu können, Eigeninitiative zu entwickeln und (weitestgehend) frei zu entscheiden.

Das Ziel: Entscheidungsfindungen gemeinschaftlich und sinnstiftend verantworten

Damit entfernen wir uns von einer Entscheidungsfindung aus Macht, Status und Karrierestreben einzelner Personen und wenden uns hin zu einer gemeinschaftlich gefundenen Entscheidung, die ein gemeinsames Projekt/Produkt zweckgebunden umsetzen möchte.


Sinnhaftigkeit hinterfragen – Innovationen anstoßen


Genau dieses zweckgebundene Arbeiten fördert auch Innovationen, weil Mitarbeiter sich immer wieder Gedanken machen, warum sie etwas auf eine bestimmte Art und Weise tun.


• Ist das für den Zweck richtig? (Frage nach effektivem Handeln)
• Und was wäre, wenn wir das anders machen?
• Würden wir dann genauso, schneller, langsamer, qualitativ besser oder schlechter unser Ziel erreichen?


Wenn wir von Sinn reden, dann reden wir auch immer von Leistungs- Anerkennung durch unser soziales Umfeld. Denn oft gewinnen Dinge erst eine Bedeutung, wenn dem was wir tun auch von außen ein bestimmter Wert zugeschrieben wird. Deshalb ist es wichtig, dass eine Führungskraft diesen Wert für das Gesamte aufzeigt und auch wertschätzt. Ansonsten kann die Arbeit auch für den Mitarbeiter selbst als nicht so wertvoll eingeschätzt werden. Denn bei fehlender Anerkennung kommt leicht der Gedanke auf: „Hier kann man auf meine Arbeit wohl auch verzichten; merkt ja sowieso keiner was ich hier leiste." Diese innere Haltung kann schnell zu einer inneren oder realen Kündigung führen oder auch zu einem Dienst nach Vorschrift.

Tipp:

Deshalb sollte sich jede Führungskraft täglich die Zeit nehmen ihre Mitarbeiter zu loben.
Zufriedenheit beeinflusst die Unternehmensbindung Ihrer Mitarbeiter: Loben Sie schon oder leiden Sie noch?
10 Tipps wie Sie als Führungskraft einfach & effektiv Ihre Mitarbeiter loben! (Link zum kostenlosen Download als pdf)

Im nächsten Teil meiner Artikelserie geht es um den Nutzen von Sinnstiftung durch Führungskräfte aus verschiedenen Blickwinkeln.
Haben Sie eigene Fragestellungen zum Thema Verantwortungsübernahme bei Führungskräften? Ich freue mich über Ihre Anregungen und Kommentare oder Ihre Kontaktaufnahme

Ihre Claudia Weiler

Letzte Änderung am Donnerstag, 05 April 2018 14:42
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