Wie führt eine agile Führungskraft?

Agile Führung ist ein Trend und ein Schlagwort, das heute viele Führungskräfte nutzen, um ihre Flexibilität zu zeigen, moderne Führung zu demonstrieren und sich als offene, transparente Führungskraft zu erweisen. Doch agile Führung ist weit mehr als ein Trend. Es geht um mehr als nur eine Methode, um neue Organisationsformen und New Work. Es geht um innere Haltung, weg vom eigenen Ego hin zum Teamergebnis, Visionen, Risikobereitschaft, Neugierde, um den Wunsch besser zu werden, neue Wege zu gehen, Innovationen zu schaffen und damit bessere Ergebnisse zu erzielen. Dabei entsteht mehr Kommunikation in den Teams über das, was das beste Ergebnis sein kann und darüber wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Dies alles ist kein Selbstzweck, sondern es geht nach wie vor um Ergebnisse, um Qualitätsverbesserung und Kundenorientierung. Doch was damit genau gemeint ist, entscheidet das Team mit Blick auf den Kunden, dessen Bedürfnisse mit dem Produkt erfüllt werden sollen. Damit ist agile Führung weit weg von Tischtennisplatten im Pausenraum und Küchengesprächen und viel näher an einer konstruktiven Zusammenarbeit, die Ergebnisse und Kundenorientierung in den Vordergrund stellt. Dies ermöglicht auch in bestehenden Unternehmenskulturen Agilität Einzug halten zu lassen.

Dabei geht es bei der Frage wie eine agile Führungskraft führt weniger um den eigentlichen Führungsstil, sondern viel mehr darum wie Entscheidungen herbeigeführt werden, wie Ziele entstehen und eingebunden werden, wie sie organisiert, wozu Kontrollen genutzt werden und wie Mitarbeiter gefördert und gefordert werden. Also welches Mindset hinter dem Handeln der agilen Führungskraft steht.

Wie werden Entscheidungen getroffen?

Laut der Studie „Potenzialanalyse agil entscheiden“ von Sopra Steria ConsSopra Steria Consulting und das F.A.Z.-Institut müssen Führungskräfte heute schneller und häufiger Entscheidungen treffen. Grund ist die zunehmende Komplexität in der Unternehmen heute agieren und dass wir in einer Welt des permanenten Wandels leben, was Unsicherheit und Amivalenz herzvorruft.

Um hier effektive Entscheidungen zu treffen, braucht es andere Entscheidungswege im Unternehmen und in Teams. Zu lange Entscheidungsprozesse unterstützen nicht die Anforderungen des Umfeldes, um erfolgreich agieren zu können.

Gleichzeitig ändern sich Marktbedingungen immer schneller. Dies führt dazu, dass Produkte und Dienstleistungen sich ständig weiterentwickeln müssen, um marktfähig zu bleiben. Aus diesem Grund müssen Anpassungen an Kundenwünschen und Bedürfnissen auch schneller erfolgen im Vergleich vor 20 Jahren. Damit wird die Geschwindigkeit der Entscheidungen zum Maßstab für den Erfolg.

Anders als in klassischen Führungskulturen, treffen die Führungskräfte selten alleine die Entscheidung. Mindestens wird das Team befragt und um Meinungen gebeten. Je öfter das Team die Entscheidung selbstverantwortlich treffen kann und darf, um so besser, da die These herrscht, das Team hat die Informationen, die nötig sind, um die Entscheidungen zu treffen. Und wenn nicht hat die Führungskraft dafür zu sorgen, dass die Informationen dem Team zur Verfügung stehen. Deshalb wird auf eine hohe Transparenz innerhalb eines agilen Umfeldes sehr viel Wert gelegt. Dabei soll das Team weniger langwierige Konsens-Diskussionen führen, sondern das Commitment wird vielmehr dadurch erzielt, dass man sich fragt, gibt es gute und inhaltlich fundierte Argumente gegen eine Entscheidung. Wenn nicht ist man sich einig. Und alle tragen die Entscheidung mit. Solche Entscheidungen mitzutragen wird allen dadurch erleichtert, dass Entscheidungen nicht mehr in Stein gemeißelt sind, denn es gibt ausreichend Feedbackschleifen, die ein Umlenken bei unwirksamen oder hinderlichen Entscheidungen schnell und ohne zu großen Schaden anzurichten, ermöglichen. Die Kriterien für ein gemeinsames Vorgehen richten sich auf Kundenbedürfnisse und die Machbarkeit aus.

Dadurch, dass möglichst eigene Befindlichkeiten, Macht und Einfluss den Entscheidungsprozess nicht prägen sollen, werden Inhalte und Machbarkeit in den Vordergrund gerückt und somit effektive und auch effiziente Entscheidungen getroffen. Auch wenn dies in der Realität nicht immer leicht umzusetzen ist, so führt es immer dann, wenn es gelingt, dass eine inhaltlich, dem Zweck dienende Entscheidung getroffen wurde auch viele Probleme aus dem Weg geschaffen werden können. Um möglichst an das Ideal heranzukommen nutzten agile Führungskräfte das Instrument der Reflektion und des Feedback Geben und Nehmen. Dazu später mehr.

Dadurch, dass die Entscheidungen aus dem Team heraus an Stelle von Top-down Entscheidungen getroffen werden, werden auch Entscheidungen von den Betroffenen gefällt, was zu einer erhöhten Selbstwirksamkeit führt, was zu mehr Commitment führt, was zu mehr Identifikation mit dem eigenen Tun führt, was zu mehr Flow Momenten und Motivation bei der Arbeit führt. Somit gewinnen alle an einem agilen Entscheidungsprozess. 

 

Wie arbeitet eine agile Führungskraft mit Zielen?

Im Grunde arbeitet die agile Führungskraft nicht selbst die Ziele aus, sondern achtet mehr darauf, dass es im Team eine Vision gibt und gelebt wird, die Zweck des Tuns, und den Sinn hinter dem, was das Team erreichen will, erklärt. Damit stellt sie sicher, dass das Team sich selbst Ziele setzt, Maßnahmen überlegt und diese selbstorganisiert im Sinne des Unternehmens/Auftrages umsetzt. Gleichzeitig gilt auch bei der Vision und den Userstorys, also dem was braucht der Kunde und wofür braucht der Kunde das und was hat der Kunde von dem Ergebnis im Vordergrund steht und weniger konkrete Ziele, die nach der alten, bekannten SMART -Formel geführt werden. Ziele entwickeln sich auch mit dem Projekt weiter und werden an den Projektverlauf kontinuierlich angepasst. So werden Ergebnisse immer wieder auf die Akzeptanz und Anwenderfreundlichkeit beim Kunden hin überprüft und verändert. Es geht mehr darum das richtige zu Tun als das Ziel zu erfüllen. Die Ergebnisse des Teams werden an der Vision gemessen und weniger an vorgegebene Ergebnisswünschen. Damit arbeitet die agile Führungskraft viel mehr mit Zielbildern und Sinnstiftung als mit konkreten Zielvorgaben und Zielergebnissen.

Dies erschafft wieder mehr Flexibilität, wenn es zum Beispiel um die Entwicklung von umweltschonender Mobilität geht anstelle von Mobilität mir Wasserstoff oder Storm. Bei letzterem wird das Ergebnis schon vorweggenommen bei ersterem kann Mobilität durch Strom zum Beispiel ein Zwischenergebnis sein bis die Entwicklung ausgereift ist und das Team eine vielleicht noch bessere andere Lösung findet, an die heute noch keiner denkt, weil sie noch nicht gedacht ist. Das heißt Visionen statt konkreter Ziele vorgeben, unterstützt das Team das Produkt auch neu zu denken und eine innovative Lösung zu finden.

Gleichzeitig erfordert dies viel Vertrauen und Mut von der agilen Führungskraft, denn das Team bestimmt wo es langgeht und wo es ankommen will. Die Führungskraft selbst ist nicht mehr in Details involviert. Dies erfordert ein viel größeres Vertrauen in das Wollen jedes einzelnen Teammitglieds und in die Motivation das beste Ergebnis für den Kunden zu erzielen. Dabei können auch Gedanken aufkommen, ob man als Führungskraft noch gebraucht wird und damit verbunden, welche Rolle man selbst einnimmt. Deshalb ist es wichtig, dass diese Rolle klar definiert ist und auch die Sinnhaftigkeit der Führungsrolle erklärbar für Team und Führungskraft selbst ist.

 

Wie organisiert eine agile Führungskraft ihr Team?

Diese Aufgabe bedeutet für die Führungskraft ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Führung und Freiraum zu schaffen. Und auch die entsprechenden Voraussetzungen sicher zu stellen, dass so viel Freiraum für das Team entsteht wie nur möglich und dennoch die eigene Führungsrolle nicht zu sehr verwässert und für das Team klar ist, wer welche Aufgaben erfüllt. Dies bedarf einer Entwicklung in der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Team und einem stetigen Austausch untereinander über Zusammenarbeit und Rollen. So dass Unstimmigkeiten schnell aufgeklärt werden können.

Hier erkennt man schon den ersten Unterschied in der Organisation von agilen Teams, es werden mehr Rollen definiert, die es im Prozess gibt als dass Arbeitsplätze über Funktionen definiert werden. Dies ermöglicht auch ein flexibleres Arbeiten, da die Rolle auch die Verantwortung bestimmt und diese nicht zusätzlich geklärt werden muss. Rollendefinition bestimmten auch die Sichtweisen und Perspektiven, die der einzelne einnehmen kann und damit auch die Argumentation und das Handeln. Damit werden auch unvorhergesehene Aufgaben mit einbezogen, die vielleicht zu Projektbeginn noch nicht absehbar waren. Wer verantwortlich ist, kümmert sich dann auch darum. Das heißt nicht, dass er die Aufgabe auch durchführen muss, aber er muss dafür sorgen, dass sie umgesetzt wird. Dies zeigt, dass jedes einzelnen Teammitglied ein hohes Maß an Selbstverantwortung haben muss. Dies muss von der Führungskraft eingefordert und gefördert werden.

Damit einher geht auch, dass die agile Führungskraft auch zusammen mit dem Team darauf achten muss, dass im Team Spezialisten sind, die auch Entscheidungen über das, was anstehet und wichtig ist, selbst treffen können. Denn wer weiß, wie etwas geht, der weiß auch, was zu tun ist. Wer einen Anfänger fragt, was ist zu tun, der bekommt vielleicht eine Antwort, diese muss aber nicht zwingend dem Ziel förderlich sein. Deshalb braucht es erfahrene Spezialisten im Team. Und Anfänger müssen nach wie vor gefördert werden, in dem ihnen Möglichkeiten zum Erfahrungssammeln eingeräumt wird. Hier sind die Personalentwicklung und Führungskraft gleichermaßen gefragt. Das Team unterstützt und steuert durch offene Kommunikation der eigenen Erfahrungen seinen Teil zum integrieren von neuen unerfahrenen Teammitgliedern bei.

Neben dem Können der Teammitarbeiter brauchen diese aber auch ein hohes Maß an Transparenz, um sich selbst organisieren zu können. Dazu gibt es verschiedene agile Methoden und Tools (KANBAN, Retroperspektive, Reviews, Projektboards,) deren Anwendung wichtig ist. Auch bei der Wahl der Methoden sollte die Führungskraft ein sinnvolles Verhältnis zwischen Freiraum und Führung finden.

Dies ermöglicht ein flexibles Vorgehen und ein anpassen an das, was gerade wichtig für den Projektverlauf ist. Damit ist eine agile Führungskraft mehr darin gefragt, die Rahmenbedingungen zu schaffen, dass Flexibilität und Freiraum sowie Selbstorganisation möglich ist und weniger durch Vorgaben das Team zu organisieren. Dies zeigt einmal mehr, wie wichtig das Mindset der agilen Führungskraft ist, denn hierzu braucht es das Vertrauen in jeden einzelnen im Team, dass er so handelt, dass das Ziel verfolgt wird, die beste Lösung gefunden werden möchte, jeder sich gleichermaßen mit dem Erfolg des Projektes identifiziert und die Vision des Projektes im Blick hat.

Wozu werden Kontrollen im agilen Management genutzt?

Häufig findet man, wenn man die Begriffe agil und Kontrolle eingibt Überschriften wie: „Kontrollieren sie noch oder vertrauen Sie schon?“ Dies kann den Eindruck erwecken als ob in einem agilen Umfeld nicht mehr kontrolliert wird und diese Aufgabe einer Führungskraft wegfällt. Ich bin der Meinung, dass bei allem Vertrauen diese Aufgabe auch immer bleiben wird, wir nennen sie nur anders. Denn es gibt sehr viele Instrumente und auch häufige Möglichkeiten in agilen Teams Feedback zu geben. Feedback kann ich aber nur zu etwas geben, zu dem ich vorher eine Art Standard, Norm oder Vision entwickelt habe und Soll und Ist abgleiche. Und das ist Kontrolle. Also auch positives Feedback und Stärken stärken funktioniert nur, wenn ich vorher kontrolliert habe. Der Unterschied zur klassischen Führung und deshalb machen auch neue Begriffe Sinn, ist der, dass das Team oder der Kunde nun das Feedback gibt und die Führungskraft mehr die Rahmenbedingungen ermöglicht und die Struktur der Meetings zur Verfügung stellt, also eher Moderator als Feedbackgeber ist.  Es wird Feedback zu dem Produkt, dem Prozess dahin und zur Zusammenarbeit gegeben und diese Feedbacks werden auch inhaltlich klar getrennt. Dies halte ich für einen besonderen Zugewinn, denn erstens entsteht Klarheit darüber, bei welchem Thema man gerade ist, zweitens weiß jeder, dass persönliche Themen der Zusammenarbeit ihren Raum bekommen und nicht in Sachthemen versteckt werden müssen und drittens ist jeder gezwungen durch ein System des Feedbackgebens, dass Themen angesprochen werden, die sonst schnell tabuisiert werden können, weil keine Zeit, das Thema verschoben und damit auch gerne vergessen wird,....  

Das Team bzw. der Kunde gibt mehr Feedback als die agile Führungskraft. Dies macht auch Sinn, denn so bekommt das Team Feedback von den Betroffenen und nicht über eine Instanz. Allein dies kann schon zu mehr Akzeptanz und mehr Veränderungsbereitschaft führen.

Diese Feedbackstrukturen führen dann auch dazu, dass eine höhere Transparenz im Team herrscht, wo es steht und was genau erreicht worden ist und so kann eine Lernkultur über Durchführung, Zusammenarbeit und Ergebnisverbesserung stattfinden. Das Team und jeder einzelnen lernt sich besser einzuschätzen, was erreichbar und machbar ist, wie Muster im eigenen Umfeld wirken und wie man diese für das Team nutzen kann.

Kontrolle findet nicht mehr am Ende einer Aufgabe, eines Projektes statt, sondern im Alltag unmerklich und iterativ immer wieder, so dass sie weniger merkbar ist und die Veränderungen durch das Feedback schneller und leichter gehen, da frühzeitig korrigiert werden kann, wenn erforderlich. Dadurch dass die Kontrolle kontinuierlich erfolgt, wird sie auch weniger störend destruktiv oder negativ wahrgenommen, sondern ist Teil der Entwicklung und fördert und unterstützt.

Wie fördert und fordert eine agile Führungskraft ihre Mitarbeiter?

Auch im Bereich Mitarbeiterentwicklung gilt es neue Wege für die Führungskraft zu gehen. Es geht nicht mehr darum dem Mitarbeiter zu sagen, was er als nächstes tun muss, um besser zu werden, sondern dies erfolgt im Austausch miteinander und mit dem Team. Allein die o.g. Feedbackstrukturen werden zur Förderung der Mitarbeiter beitragen, da diese über die Erfahrung. Und zwar nicht nur aus den eigenen Erfahrungen, sondern durch die hohe Transparenz und Offenheit auch durch die Erfahrungen von anderen Teammitgliedern. Dies ist eine Kultur, die es ermöglicht, dass Menschen aus Fehlern lernen können, Muster verstehen und aus diesen Mustern optimale Verhaltensweisen ableiten können, die das Projekt nach vorne bringt und zu einer Verbesserung führen.

Am Anfang, wenn ein Mitarbeiter neu in die Organisation und in sein Team kommt, dann ist es neben der inhaltlichen Einarbeitung noch viel wichtiger, dass der Mitarbeiter lernt, wie das Mindset des Teams ist, welche Vision verfolgt wird und wie er sein Tun und die Prozesse darauf abstimmen kann. So lernt er auch seine Rolle zu verstehen und weniger wie er eine Funktion ausüben muss.

Besonderes Augenmerk sollte die agile Führungskraft darauf richten, dass die Mitarbeiter lernen und den Mut haben, eigenverantwortlich zu handeln, nicht stur die beschlossenen Maßnahmen und Normen einzuhalten. Dies bedeutet dann tatsächlich, dass hier die Führungskraft die Kontrolle abgeben muss.

Damit einhergehend ist die agile Führungskraft in Bezug auf Mitarbeiterentwicklung mehr gefordert als in klassischen Teams, denn nun wird an sie die Anforderung gestellt individuell auf den einzelnen Mitarbeiter einzugehen und diesen individuell zu fördern und zu coachen. Dies ist insbesondere in multifunktionalen Teams, in denen auch noch gerne gesehen wird, dass unterschiedliche Persönlichkeitstypen integriert werden, eindeutig ein rausgehen aus der Komfortzone für Mitarbeiter und Führungskraft. Denn bei allen Vorteilen der unterschiedlichen Individuen ist es um so schwieriger diese immer alle unter einen Hut zu bekommen und Commitment und Einigkeit herzustellen. Dies benötigt eine große Portion Toleranz, Respekt und Offenheit, sowie hohe kommunikativen Fähigkeiten, soziale Kompetenz wie auch ein Aushalten können von Differenzen und Meinungsverschiedenheiten.

Fazit:

Eine agile Führungskraft ist man nicht von heute auf morgen. Wenn in der Vergangenheit ein selbstbewusstes Ego gefordert war und die Führungskraft Ziele, Lösungen und Wege vorgeben musste und damit auch sein Fachwissen und sein Können im Vordergrund stand, braucht es andere Fähigkeiten bei einer agilen Führungskraft: Prozesse und Teamdynamiken steuern, Visionen entwickeln, Potentiale erkennen und fördern, Lernbereitschaft und Fehlertoleranz, werteorientiertes Handeln und das Team stehen im Vordergrund. Dies birgt viele Chancen, um flexibel zu reagieren und sich schnell an veränderte Marktbedingungen anzupassen. Dabei gilt es ganz im Gegensatz zur klassischen Führung, dass Emotionen erwünscht sind: Begeisterung, Freude am Tun und Neugierde sind wichtige Emotionen, die eine Führungskraft auch nach außen tragen darf. Reine Harmonie ist nicht mehr erwünscht, sondern der offene Diskurs mit der Führung ist ausdrücklich erwünscht, um damit auch alle wichtigen und relevante Perspektiven, alles Wissen und Können mit einzubeziehen. Die Rolle und das Selbstverständnis haben sich verändert und so ist, wenn auch manche Begriffe und Methoden die gleichen sind wie in der klassischen Führung, das Konzept der agile Führungskraft alles andere als ein Trend oder alter Wein in neuen Fässern, sondern wirklich eine Innovation, die nachhaltig wirkt, wenn sie konsequent und Schritt für Schritt Einzug in die Unternehmen findet.

 

Letzte Änderung am Sonntag, 14 Juni 2020 11:06
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