Vertrauenskultur als Instrument der Mitarbeiterführung Teil 2

Im ersten Teil habe ich berichtet, was Vertrauen ist, wie es zwischen Führungskraft und Mitarbeiter entstehen kann und welche Vorteile eine Vertrauenskultur hat. Heute betrachte ich in meinem Beitrag die Vertrauenskultur innerhalb eines Unternehmens, was braucht es dazu, welche Mittel kann man einsetzten, um diese zu schaffen und worauf kommt es bei der Kommunikation an.

 

Voraussetzungen für eine Vertrauenskultur

Reziprozität/Wechselseitigkeit: Beide Parteien müssen dazu beitragen, dass man sich gegenseitig Vertraut. Ich schenke jemanden das Vertrauen und dieser ist dann dafür verantwortlich, dass das Vertrauen auch begründet ist, indem er das Vertrauen nicht enttäuscht, sondern in konkrete Handlungen umsetzt, die das Vertrauen stärken. Hier können Workshops mit Elementen aus dem erfahrungsorientierten Lernen sehr hilfreich sein, in denen die Mitarbeiter gemeinsam Aufgaben lösen müssen, die unklar sind, komplex oder Kooperation erfordern, je nachdem wie sich gerade die Situation im Unternehmen und im Team darstellen. So habe ich in einem Projekt mit einem Kunden aus der Stadtverwaltung in dem eine neue, offenere, flexiblere und verantwortungsvolle Führungskultur geschaffen werden sollte immer wieder Übungen gemacht, in denen das Team gemeinsam ein Lernprojekt gestalten sollte, die Aufgabenstellung unklar und ungenau gelassen. Durch Reflektion mit dem Team, wie sie zur Lösung gekommen sind, wie sie mit der Unsicherheit und Unklarheit und wie sie mit Scheitern umgegangen sind, sowie der Reflektion, was hilfreiche Strategien gewesen wären, entwickelte sich über einen Zeitraum von ca. 1,5 Jahren ein Verständnis für komplexe und unklare Aufgaben. Inzwischen kann das Team gerade jetzt in Zeiten der Flüchtlingskrise auch mit unerwarteten Hindernissen positiv umgehen, die Führungswerte werden gelebt und alle Führungskräfte leben diese Werte auch in der Praxis. Sie unterstützen sich über die Schnittstellen hinweg und klären Unklarheiten heute frühzeitig ab. Sie resignieren bei Unwägbarkeiten nicht mehr so schnell und packen Probleme aktiv an. Sie übernehmen für Fehler die Verantwortung und lösen diese im Team. Das Leitungsteam hat gelernt eine Verantwortungsgemeinschaft zu werden, was sich auch auf die Mitarbeiter und das gesamte Betriebsklima positiv auswirkt.

Interaktion: Vertrauensgeber und Vertrauensnehmer müssen in Interaktion zueinander stehen und über die Dinge, die sie bewegen und betreffen konkret kommunizieren. Auch hier gilt eine Reflektion: Was hat der andere gemeint und wie hat er es gemeint. Erst durch den Austausch untereinander werden positive Absichten deutlich und das Verhalten kann treffsicherer interpretiert werden, was die Zusammenarbeit erleichtert. Sich blind vertrauen zu können, heißt sich sehr gut zu kennen und sich sehr gut einschätzen zu können. Dies bedarf viel gemeinsame Zusammenarbeit und Reflektion untereinander. In meiner Zeit als Führungskraft wurde meine engste Vertraute, die Mitarbeiterin mit der ich die größten Meinungsverschiedenheiten am Anfang hatte. Wir haben jedoch beide nicht aufgegeben, uns dem anderen zu erklären und haben jedem genug Freiraum gelassen, dass wir die Methoden des anderen Mal ausprobieren konnten. Es war eine Bereicherung für uns beide, wir haben viel voneinander gelernt und uns gegenseitig respektieren und vertrauen gelernt. Dies habe ich dann in meinen Teambesprechungen auf das ganze Team übertragen und alle eingeladen zu diskutieren und ihre Meinung zu sagen. Mit der Zeit haben wir eine Vertrauenskultur im Team gehabt, die darauf beruhte, dass wir einander zuhörten und zwar immer so, dass der andere uns etwas mitteilte, das uns weiterbringen könnte. Also immer die positive Botschaft hörten und damit Misstrauen keinen Platz mehr fand. Wenn im Team jemand Bedenken und/oder Befürchtungen hatte, dann hat er diese nennen können und wir haben es als einen Hinweis aufgenommen, der uns vor Gefahren bewahren konnte oder auch zum Nachdenken brachte, wie wir eine andere Sicht bekommen konnten. Ein konstruktiver Austausch wurde möglich, weil keiner mehr Angst haben brauchte, dass eine unterschiedliche Meinung zu einer Bestrafung oder Vertrauensentzug (wie zum Beispiel: Du bist nicht loyal gegenüber uns) führt.

Integration: Je mehr Mitarbeiter in den Prozess mit einbezogen werden, umso mehr Handlungsspielraum können sie aktiv erleben. Damit fühlen sie sich dem Unternehmen weniger ausgeliefert. Das schafft Vertrauen, da das Risiko nicht nur bei einer Seite liegt. Damit steigt auch wieder die Bereitschaft mitzumachen und Neues auszuprobieren. Darüber hinaus erkennt jeder Mitarbeiter für sich selbst den Sinn in dem was er tut und wozu die Veränderungen gut sind. Auch wenn es nicht immer leicht ist für Führungskräfte, das Abhängigkeitsverhältnis zum Unternehmen zu reduzieren, die positiven Erfahrungen der Mitarbeiter durch ein glaubhaftes und offenes Management führen zu einer gelebten Vertrauenskultur.

Gelebte Unternehmenskultur: Reine Hochglanzbroschüren, die eine wertschätzende und offene Vertrauenskultur versprechen reichen nicht aus. Der Mitarbeiter muss in seinem Alltag Geschäftsführung, Führungskräfte, Kollegen und Mitarbeiter wertschätzend und offen erleben, um in diese Unternehmenskultur und die Menschen im Unternehmen zu vertrauen. Kununu zeigt in den Bewertungen von Arbeitnehmern sehr deutlich, wo dieses Verhältnis auseinander klafft und wo es zusammen passt. Auch wenn zu hinterfragen ist, ob die Bewertungen von Seiten der Arbeitnehmer immer wertschätzend und offen sind und damit ein mitwirken an einer Vertrauenskultur (nicht mehr) vorhanden ist. (siehe auch Reziprozität).

Umgang mit Fehlern: Als Mitarbeiter darf ich keine Angst haben Fehler zu machen. Mit Fehlern sind hier keine Unachtsamkeiten oder Fehler, aus Unkonzentriertheit gemeint, sondern Fehler, die passieren, weil man etwas Neues ausprobiert hat, weil man eine neue Aufgabe angenommen hat, weil man aus einem Training eine neue Verhaltensweise erprobt hat und diese noch nicht vollständig beherrscht, … Diese Fehler gilt es als Chance zum Lernen zu verstehen und die Konsequenzen nicht zu bestrafen, sondern sie als Möglichkeit zu sehen es in Zukunft besser zu machen. Das heißt, um zu Vertrauen braucht es statt einer Fehlerkultur eine Lernkultur. Wenn ein solcher Fehler passiert ist, dann ist es die Aufgabe der Führungskraft - je nach Kontext - mit dem Mitarbeiter alleine oder im Team die „lessons to learn“ heraus zu arbeiten und ggf. einen neuen Versuch zu starten. Auch hier gilt das Prinzip des Vertrauens: Beide Führungskraft und Mitarbeiter brauchen in sich, die Aufgabe und in den anderen Vertrauen, damit ein erneuter Versuch eine Chance hat erfolgreich zu sein. Wenn alle angstfrei und ohne Druck an die Aufgabe herangehen können, hat sie eine höhere Chance zu gelingen.

Fairness: Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass eine Führungskraft ihre Entscheidungen fair und im Interesse aller trifft, dann können sie auch in die Entscheidungen der Führungskraft vertrauen. Sobald sich ein Teammitglied ungerecht behandelt fühlt, wird es ihm schwer fallen, dass er der Führungskraft vertraut. Im Zweifel wird dieser Mitarbeiter sein Misstrauen an die Kollegen kommunizieren und bei diesen ebenfalls Misstrauen säen. Und genau hier ist ein großes Spannungsfeld einer Führungskraft, denn nicht alle verstehen unter fair das Gleiche, so dass es ebenso eines offenen und ehrlichen Austausches braucht, damit Missverständnisse früh aus dem Weg geräumt werden können oder gar nicht erst entstehen. Eine hohe Transparenz der Entscheidungen hilft, dass diese nachvollziehbar und als fair gewertet werden.

Wie kann ich eine Vertrauenskultur im Unternehmen schaffen?

Um Vertrauen in einem Unternehmen zu etablieren braucht es keine neuen Instrumente. Gerade in größeren Unternehmen gibt es oft schon geeignete Instrumente, die, wenn Sie richtig und konsequent genutzt werden, sehr wirksam sind. So zum Beispiel das Mitarbeiterjahresgespräch oder auch alle anderen Formen von Mitarbeitergesprächen. Wenn die Führungskraft diese als Dialog nutzt, in dem alle Beteiligten ihre tatsächliche Meinung respektvoll äußern dürfen, dann ist das Mitarbeiter(-jahres)-Gespräch eine echte Chance, um eine Vertrauenskultur aufzubauen, da Vertrauen unmittelbar erlebt werden kann.

Auch Meetings oder extern organisierte Workshops können zum Austausch im Team genutzt werden, um zu erfahren, wo stehen wir heute in Bezug auf Vertrauen zueinander. Was läuft schon gut, was braucht es noch, was wollen wir verändern? Wenn daraufhin konkrete und verbindliche Vereinbarungen getroffen werden, entwickelt sich das Team hin zu einer Vertrauenskultur.

Selbstverständlich helfen auch Weiterbildungen und Coachings dazu, um Mitarbeitern und Vorgesetzte zu schulen, wie man eine vertrauensvolle Kommunikation schafft und für jeder einzelnen zum vertrauensvollen Umfeld beiträgt. Dazu braucht es eine Verantwortungsgemeinschaft in der sich alle verantwortlich fühlen.

Mit diesen Maßnahmen arbeiten Führungskräften sowohl am Individuum als auch an einem Wir-Gefühl, so dass das Bewusstsein für eine Vertrauenskultur geschaffen wird.

Gleichzeitig gilt es auch die Organisation so auszurichten, dass eine Vertrauenskultur entstehen kann. Hier gilt es zu hinterfragen, welche Kontrollmechanismen sind sinnvoll und welche dienen nur dazu, um der Führungskraft oder dem Unternehmen ein gutes Gewissen zu verschaffen. Wie sind die Wege der Verbesserungsvorschläge, wer reicht sie bei wem ein und wer ist für die Umsetzung verantwortlich. Wie gehen wir mit Fehlschälgen um (werden diese bestraft oder wird der Versuch ebenfalls belohnt?)? Wie sind die Berichtswege im allgemeinen, wie und wie oft setzt man sich im Team zusammen, über was wird gesprochen, was wird protokolliert, was wird wie belohnt, was sind unsere Tabus….

Hier wird auf der institutionellen Ebene gearbeitet, deren Bedeutung genauso wichtig ist, wie die soziale und kulturelle Ebene. Erst wenn alle drei Ebenen zusammen passen, dann kann eine echte Vertrauenskultur im gesamten Unternehmen entstehen.

Letzte Änderung am Donnerstag, 05 April 2018 14:40
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