Wie überbringe ich meinen Mitarbeitern schlechte Nachrichten?

Gerade in Zeiten des Wandels gibt es nicht nur gute Nachrichten, es müssen auch schlechte Botschaften an Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und anderen Shareholdern übermittelt werden.

Besonders, wenn die Botschaft an die Mitarbeiter mit denen die Führungskräfte (jahre)lang zusammen gearbeitet hat, gerichtet ist, fällt es schwer Farbe zu bekennen.

Warum fällt es uns so schwer die Nachricht zu übermitteln?

  • Viele Führungskräfte warten mit dem Überbringen schlechter Nachrichten nicht, weil sie etwas Befürchten, sondern sie wollen ihre Mitarbeiter nicht zu früh verunsichern und vielleicht die Pferde scheu machen, wo es noch eine andere Lösung gibt, die nur halb so schlimm ist. Das ist auf der einen Seite richtig, weil so die Mitarbeiter so lange wie möglich ohne Unsicherheit weiterarbeiten können. Hinzu kommt, dass es durchaus möglich ist, dass noch eine bessere Lösung gefunden werden kann. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, dass wenn die Führung die Mitarbeiter früh informiert, sie die Betroffenen früh mit einbeziehen kann und so wertvolle Ideen, Meinungen und Emotionen erfährt, die für das Finden einer Lösung mehr als wertvoll sein können. Andererseits können durch das Zögern Gerüchte entstehen. Oder das Vertrauen kann einen Bruch bekommen, wenn die Mitarbeiter im Nachhinein erfahren, dass die Führungskraft schon viel früher Kenntnisse hatte. Es werden Fragen auftauchen, wieso man als Mitarbeiter so spät informiert wurde.
  • Oft glauben FK, sie haben noch nicht alle Informationen zusammen getragen. Sie wollen keine halbfertigen Konzepten den Mitarbeitern präsentieren und die Fragen der Mitarbeiter auch beantworten können. Sie warten dann ab und verpassen den richtigen Zeitpunkt. Durch das Zögern wird es dann vor allem für die Führungskraft immer schwerer die Botschaft weiterzugeben. Damit wird das Thema sehr oft größer als es einst war.
  • Viele Führungskräfte haben den Anspruch Harmonie und Motivation im Team aufrecht zu erhalten. Das geht nach dem Überbringen einer schlechten Nachricht nicht. In meinen Seminaren und Coachings frage ich immer: „Was wollen Sie in dem Gespräch erreichen?“ Fast immer ist die Antwort: „Ich möchte, dass der Mitarbeiter nach dem Gespräch motiviert ist und mit Freude an die Aufgaben herangeht.“ Diese Anforderung, die Führungskräfte an sich selbst stellen und an den Mitarbeiter, ist leider selten erfüllbar, denn es braucht beim Mitarbeiter Zeit, um die schlechten Nachrichten zu verdauen. Gleichzeitig finde ich es auch unmenschlich, wenn jemand möchte, dass ein Mitarbeiter nach dem Überbringen einer schlechten Nachricht wieder motiviert aus dem Gespräch heraus geht. Ein förderliches Ziel für das Gespräch ist es viel mehr, wenn die Führungskräfte sich vornehmen, respektvoll und wertschätzend mit den Mitarbeitern zu sprechen und ihm die notwendige Anerkennung des Vergangenen und nicht mehr Wiederkehrenden zu zollen. Das macht es leichter, Abschied von alten Zöpfen zu nehmen und sich auf die neue Situation einzulassen.

 

7 Tipps für Führungskräfte:

 

Lieber alles auf einmal sagen und nicht mit der Salamitaktik versuchen unangenehme Wahrheiten aufzuschieben. Damit vermeidet man, dass eine Gerüchteküche entsteht und man selbst reagiert nur noch statt zu agieren. Zudem führen Spekulationen dazu, dass gute Mitarbeiter sich auf dem Arbeitsmarkt nach ihren Chancen umsehen und diese dann auch beim richtigen Angebot annehmen und schneller das Unternehmen verlassen als dem Unternehmen lieb ist. Wissen und Qualität gehen verloren. Hinzu kommt, dass es für alle Beteiligten – auch für die Betroffenen leichter ist, wenn sie wissen, womit sie rechnen müssen, als dass sie in Ungewissheit weiter machen müssen. Wenn eine Situation klar definiert ist, dann kann ich als Betroffener beginnen zu reagieren und mein Handeln selbst zu gestalten. Da ist es egal, wie schlimm die Nachricht ist. Für die meisten ist es ein besseres Gefühl im Vergleich zum ständigen Hoffen und Bangen und Abwarten auf das, was kommen wird.

Nicht um den heißen Brei herumreden: Je mehr man Smalltalk und lange Einleitungen macht, um dann doch nach einer gefühlten Ewigkeit für den Mitarbeiter, auf den Punkt zu kommen, umso größer macht man das Problem. Der Mitarbeiter beginnt zu spüren, dass der Vorgesetzte ihm etwas sagen will, weiß aber nicht genau, was auf ihn zukommt. Zudem spürt er, dass es für den Vorgesetzten unangenehm ist, also kann er den Rückschluss ziehen, dass es auch für ihn gleich unangenehm werden kann. Durch das Hinauszögern kommt das Gefühl auf, es muss etwas ganz Schlimmes sein, wenn selbst der Vorgesetzte es nicht aussprechen will. Der Mitarbeiter kann immer schlechter zuhören, denn er merkt, es kommt irgendwann im Gespräch eine schlechte Nachricht. Das löst immer mehr Unwohlsein aus. Deshalb ist es besser, die schlechte Botschaft möglichst früh im Gespräch anzusprechen. Am besten beginnt die Führungskraft das Gespräch damit das Ziel/Anlass des Gespräches klar zu benennen. Damit geben sie eine Orientierung und die Katze ist dann auch schon aus dem Sack gelassen.

Pausen zulassen und aushalten: Wichtig ist, wenn die Botschaft beim Mitarbeiter angekommen ist, dann ihm auch die Zeit zu lassen, die Informationen nicht nur gehört und verstanden zu haben, sondern auch innerlich erfasst zu haben. Dazu braucht es Zeit und diese Zeit sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern geben. Wenn wir Rollenspiele mit Führungskräften machen, dann erleben wir häufig, dass die Führungskräfte es schwer aushalten können, diese Pause auszuhalten oder wenn es etwas sehr persönliches ist auch mal das Weinen des Mitarbeiters aushalten zu können. Sie reden dann weiter fangen an Lösungen zu erarbeiten, fragen nach Lösungen und wundern sich, wenn der Mitarbeiter nicht antwortet. Doch es ist wichtig, dass der Mitarbeiter erst einmal Zeit für sich hat und seinen Gefühlen und Gedanken nachzugehen.

Gehen Sie auf die Gefühle und Gedanken der Mitarbeiter ein, die eine schlechte Nachricht erhalten haben: Es hilft in diesem schweren Moment, in der die Nachricht angekommen ist, erst mal in dem Gefühl und den Gedanken der Mitarbeiter auch inhaltlich zu bleiben. Noch ist der Mitarbeiter wahrscheinlich nicht offen für erste Lösungen. Es ist zu diesem Zeitpunkt erlaubt in das Problem hinein zu fragen. Dabei sollte man den Betroffenen auch erlauben zu jammern, nörgeln oder auch wütend zu sein. Selbstverständlich alles im Rahmen des beruflichen Kontexts und auch nur für einen begrenzten Zeitraum. Doch dieses Problemdenken ist zunächst wohltuend und der Mitarbeiter kann sich erst einmal Luft machen. Hinzu kommt, dass durch dieses Problemdenken beim Mitarbeiter und Vorgesetzten auch mehr Klarheit aufkommt, was genau die konkreten Probleme und Emotionen sind, die geklärt werden sollen. Mit den gewonnen Informationen kann dann die Führungskraft gemeineinsam mit dem Mitarbeiter an der Ursachen und nicht an den Symptomen die passenden Lösungen finden. Deshalb ist es wichtig, dass eine Führungskraft hier genau hinhört und diese Punkte auch später bei der Problemlösung mit aufgreift. Es ist die Chance, dass man den Teil des Eisbergs sichtbar macht, der sonst im Wasser verborgen ist. Dieses Wissen kann sehr wichtige Anhaltspunkte für den weiteren Weg geben.

Keine Angst vor Selbstoffenbarungen: Gerade wenn die Nachricht schlecht ist, ist es für den Mitarbeiter wichtig, dass ihm ein Mensch und nicht ein Vorgesetzter, der eingelerntes Wissens abspult ihm gegenüber sitzt. Viel wichtiger ist es, dass der Mitarbeiter spürt und auch von der Führungskraft hört, dass das Thema auch für sie nicht so einfach ist. Eine Führungskraft, die zugibt, dass es ihr schwer fällt einen Start zu finden oder die sagt: „Das tut mir sehr leid für sie.“ zeigt, dass auch sie mitempfinden kann, wie es dem Mitarbeiter gerade geht. Auswendig gelernte Sätze oder Paraphrasen sind hier fehl am Platz. Die Führungskraft sollte vielmehr selbst nachspüren, wie es ihr an der Stelle des Mitarbeiters geht oder was sie gerade selbst empfindet. Es gilt ernstgemeintes und ehrliches Mitgefühl zu zeigen und empathisch zu reagieren. Nicht ganz einfach, weil die Führungskraft wahrscheinlich selbst von der Situation gestresst ist. Deshalb ist es wichtig mit sich selbst und den Mitarbeitern achtsam umzugehen.

Nicht zu sehr auf die Gegner konzentrieren, sondern besser auch die die Befürworter und die breite Masse der Unentschlossenen (ca. 60-70% der Mitarbeiter) fokussieren, damit die Mitarbeiter, die sich für die neuen Ideen noch überzeugen lassen nicht auf die Seite der Gegner wechseln, weil sie zu wenig Argumente gehört haben und die Führungskraft zu wenig auf sie zugegangenen ist. Wer sich zu sehr auf die Gegner konzentriert und ihre Gegenargumente pariert (auch wenn dies exzellent durchgeführt wird), der gibt ihnen zu viele Möglichkeiten diese zu präsentieren, das bei den Unentschlossenen wiederum Befürchtungen und Ängste schürt – ganz nach dem Motto: Vielleicht ist ja doch etwas dran.

Erfolge möglichst für alle sichtbar machen: Zeigen sie für alle Beteiligten auf, welche Erfolge, die harte Entscheidung mit sich bringt. Je schneller und je mehr Erfolge eine Führungskraft für alle sichtbar macht, umso mehr werden die Entscheidungen und die damit verbundenen schlechten Nachrichten akzeptiert. Dies öffnet den Blick in die Zukunft und die Stimmung im Team wird wieder beser.

Letzte Änderung am Samstag, 17 Juni 2017 07:17
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