Wie unterstütze ich meine Mitarbeiter im Veränderungsprozess?

Diese Frage bekomme ich sehr oft von Führungskräften, insbesondere auf der mittleren Managementebene gestellt. Denn dieser Führungsebene kommt im Change Prozess gerade in der Umsetzungsphase eine besondere Rolle zu. Sie sind die Multiplikatoren und die Mitarbeiter erleben gerade durch die Bereichsleiter, Abteilungsleiter und Teamleiter wie die Veränderungen gelebt werden. Damit bildet sich durch das Tun im Alltag der kulturelle Wandel im Unternehmen. Die Herausforderungen liegen sowohl auf der strukturellen Ebene als auch auf der emotionalen und persönlichen Ebene der Mitarbeiter.

In diesem Blogbeitrag beschäftige ich mich ausschließlich mit der persönlichen und emotionalen Unterstützung der Mitarbeiter, da dieser Aspekt häufig von Führungskräften unterschätzt wird. Ein Gespräch alleine reicht nicht aus, es gilt die Mitarbeiter auf dem Weg der Veränderung zu begleiten und zu unterstützten. Hier kann auch gezieltes steuern und lenken sowie das eigenen Verhalten einen wichtigen Beitrag leisten.

Welche Aufgaben haben Führungskräfte im Change Management?

Führungskräfte haben im Change – Prozess die Aufgabe die Notwenigkeit der Veränderung den Mitarbeitern zu erklären und die Auswirkungen auf den Alltag aufzuzeigen. Darüber hinaus gilt es den Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, dass der Wandel für alle machbar ist und die Mitarbeiter Lücken im Wissen oder Können ihnen die entsprechende Ausbildung angeboten wird. Des Weiteren ist es ebenso wichtig, dass die Führungskraft für die notwenigen Übungsfelder sorgt, so dass sich neue Denk- und Verhaltensmuster sich in den Köpfen der Mitarbeiter festigen können. Und natürlich nicht zu vergessen, es bedarf der Bereitstellung aller notwendigen Strukturen und Ressourcen.

Was ist durch das Top-Management zu tun?

Das Top Management hat die Aufgabe den Change vorzubereiten und die Führungskräfte in ihrer Arbeit zu unterstützten. Sie sollten die Fragen der Führungskräfte beantworten können und sie auf die zu erwartenden Herausforderungen und Schwierigkeiten im Veränderungsprozess vorbereiten. Dazu braucht das Top-Management Antworten auf folgende Fragen:

  • Welche Erwartungen hat das Top-Management an das mittlere Management?
  • Was geplant ist?
  • Wer wird wann informiert und in welcher Tiefe?
  • Wie und durch wen werden die Mitarbeiter informiert?
  • Welche Fragen können aufkommen?
  • Was kommt auf die Führungskräfte zu?
  • Welche Unsicherheiten entstehen?
  • Wie werden die Mitarbeiter reagieren?
  • Was sind die Best Case und Worst Case Szenarien des Prozesses?
  • Wie reagieren wir darauf?
  • Welche Unterstützung erhalten die Führungskräfte?

Was können die Führungskräfte im Unternehmen tun?

Zunächst ist es wichtig, dass alle Führungskräfte wissen, was passiert normalerweise in einem Change – Prozess? Mit diesem Wissen werden sie in vielen kritischen Situationen souveräner und professioneller reagieren können. Und sie selbst werden mehr Selbstvertrauen und –Bewusstsein gegenüber ihrem Team ausstrahlen, was allen mehr Sicherheit vermittelt. Das heißt, dass durch eine erste Personalentwicklungsmaßnahme zunächst das Management fit für den Wandel gemacht werden sollte.

Für Führungskräfte ist Phase in der der Change-Prozess initiiert wird eine schwierige Zeit voller Ambivalenzen. Auf der einen Seite möchten sie so transparent wie möglich sein, auf der anderen Seite möchten sie die Pferde noch nicht scheu machen, solange sie nichts konkretes Wissen. Die Führungskräfte sollten deshalb so früh wie möglich mit den Informationen an die Mitarbeiter herangehen und sich Zeit für Teammeetings und persönliche Gespräche einplanen. Und gleichzeitig erst dann mit Informationen an die Mitarbeiter herangehen, wenn sie schon ein bisschen konkreter werden können und die nächsten Schritte sich überlegt haben. Dies ist wichtig, damit sie ihrem Team Sicherheit und in dynamischen Zeiten auch ein bisschen Stabilität vermitteln können. Die Ungewissheit, die auch beim Management herrscht gilt es auszuhalten und gleichzeitig ist es wichtig, dass die Führungskräfte Verständnis für den Informationswunsch der Mitarbeiter haben.

Zudem gilt es, die Mitarbeiter aus Ihrer Komfortzone herauszuholen. Dies ist gar nicht so einfach, denn die Mitarbeiter müssen alte Verhaltensmuster über Bord werden und sich neue antrainieren. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, den Mitarbeiter durch Neugierde, Interesse und Spaß in die Lernzone zu führen ohne den Mitarbeiter zu überfordern und so in die Panikzone zu lenken. Letzteres passiert leider immer wieder, weil Ängste und Befürchtungen nicht ausreichend beachtet werden, die Mitarbeiter noch einen deutlich geringeren Wissenstand über den Veränderungsprozess haben und damit noch nicht soweit im Prozess sind wie die Führungskräfte selbst, die in der Regel zuerst informiert wurden und sich schon mit den Veränderungen auseinandersetzten konnten. Oder die Führungskräfte gehen von ihrer Veränderungsbereitschaft aus. Doch nicht jeder Mensch ist gleich veränderungsaffin. Gerade in der Phase, in der das Team lernt, darf der (Zeit- und Leistungs-) Druck nicht zu so hoch werden, denn das Team soll Freude und Spaß an den Veränderungen bekommen. So kann es sich für die neuen Prozesse öffnen und spielerisch sich ausprobieren.

Es ist ein bisschen so als bringt man einem Kind das Schwimmen bei. Es braucht dazu das Wissen darüber, wie man schwimmt (die Schwimmtechnik), die Freude und den Anreiz, dass es sich auf die neuen Bewegungen im Wasser einlässt. Und gleichzeitig braucht es aber auch die Sicherheit, dass es nicht untergehen kann. Dazu üben Eltern mit Ihren Kindern in niedrigem Wasser, so dass das Kind am besten noch stehen kann. Sie legen dem Kind Schwimmflügel an und sind zu Beginn ganz dicht bei ihren Kindern. Sie halten ihr Kind fest und lassen es dann erst für kurze Zeit los und dann immer länger bis sie sich immer weiter von ihrem Kind entfernen können, weil das Kind schwimmen gelernt hat und das Selbstvertrauen in sich selbst und seine Fähigkeiten erfährt. Dabei ist das Tempo von jedem Kind, wie schnell es Schwimmen lernt sehr unterschiedlich. Die einen brauchen mehr Nähe, die anderen weniger. Es gibt Kinder die gerne schwimmen lernen und andere, die finden schwimmen überhaupt nicht spannend, lernen dafür in anderen Dingen schneller. Die Eltern werden ihren Kindern die Zeit geben, die die sich etwas mehr abmühen, bekommen vielleicht noch einen Schwimmkurs spendiert.

Und noch etwas machen Eltern ganz automatisch: Sie loben jeden kleinen Schritt des Erfolges, freuen sich darüber und sind stolz auf ihr Kind.

Führungskräfte können sich hier viel abschauen. Das Beispiel zeigt, wie man Mitarbeiter in die Lernzone führt und dort angekommen begleitet. Neben Neugierde, Freude am Ausprobieren und Interesse wecken, gilt es auch Sicherheitszonen und Möglichkeiten Luft zu holen für die Mitarbeiter einzuplanen. Zuletzt ist die Anerkennung für den Mut und die Bereitschaft sich auf das Neue einzulassen wichtig. Und das auch bei den kleinsten Fortschritten. Wer gerade etwas Neues lernt, der braucht viel Zuspruch und Lob, um mehr Sicherheit zu bekommen. Gleichzeitig unterstützt das Lob die Zuversicht des Mitarbeiters, dass er noch besser werden kann. Erst wenn man eine Sache schon gut beherrscht, kann Kritik besser und leichter angenommen werden, weil dann das Vertrauen den letzten Rest auch noch zu lernen schon da ist. Wohldosierte Kritik und Anerkennung zum richtigen Zeitpunkt entscheiden oft darüber, ob Mitarbeiter sich weiter aus der Komfortzone entfernen oder ob sie lieber wieder in alte Verhaltensmuster zurückfallen.

Fazit:

Es ist es wichtig, dass Führungskräfte gut auf den Change-Prozess vorbereitet werden und während des Prozesses selbst vom Top – Management unterstützt werden. Diese Unterstützung bezieht sich auf die Vorbildrolle der oberen Führungsebene, die persönliche Unterstützung durch Dialoge und Reflektionen, die strukturelle Unterstützung durch Change- Instrumente und eine gut durchdachte interne Kommunikation und die Weiterbildung und – entwicklung der Führungskräfte durch Seminare, Workshops und Coachings.

Die Führungskräfte wiederum brauchen ein gutes Einfühlungsvermögen für ihre Mitarbeiter, um zu erkennen inwieweit diese bereit sind, sich auf Neues einzulassen. Welcher Mitarbeiter mehr Unterstützung braucht und welcher weniger. Dazu braucht es Vertrauen zueinander und Zeit für Gespräche und einen echten und ehrlichen Dialog.

Letzte Änderung am Freitag, 09 Juni 2017 17:05
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