Zielgerichtetes Change Management – Erfolgsfaktoren für Veränderungen

Immer wenn wir von Veränderungswünschen sprechen und beginnen diese in die Realität umzusetzen, dann beginnen wir unsere Zukunft zu gestalten. Auch Unternehmen stoßen Veränderungen an, um Ihre Zukunft positiv zu verändern.

Damit diese Zukunft nicht zum Wildwuchs wird und viele Ideen aneinandergereiht werden, die dann mehr oder weniger konsequent umgesetzt werden, braucht es im Unternehmen ein klares Bild bei allen Mitarbeitern, wie die Zukunft aussehen und wofür die Veränderungen angestoßen werden sollen. Dieser Blick in die Zukunft unterstützt die Führungskräfte darin, im Alltag des Change Management- Prozesses die Ziele nicht aus dem Auge zu verlieren und auch in stürmischen Zeiten im Blick zu haben. Dazu ist es wichtig, dass die Maßnahmen und Projekte eines Change Management-Prozesses hin zum Ziel ausgerichtet sind und nicht weg von dem aktuellen Zustand.

Damit dies gelingt, darf der Zauber des Anfangs nicht erlahmen oder verfliegen. Denn dies würde hohe Kosten und Zeitverzögerungen mit sich bringen.

Welche Erfolgsfaktoren sind für einen Change Management Prozess wichtig?

Zunächst gilt es, dass die Notwendigkeit der Veränderungen von möglichst vielen Mitarbeitern erkannt wird. Gar nicht so einfach gerade in Zeiten, in denen noch keine Anzeichen einer Krise spürbar sind und dennoch erste harmlose Anzeichen einer Veränderung spürbar werden. „Es läuft doch alles ganz gut. Klar die anderen Mitbewerber rüsten auf, aber unsere Kunden sind uns treu.“ Sätze wie diese haben viele Führungskräfte schon gehört und sie ahnen dann schon, welche Überzeugungsarbeit auf sie zukommen wird. Dies ist ein entscheidender Punkt im Change Management Prozess, denn jetzt gilt es, deutlich zu machen, wofür die Veränderungen notwendig sind? Was für einen Sinn hat der Wandel und wie soll unsere Zukunft attraktiver gestaltet werden? Die Führungskräfte wollen auf der einen Seite transparent sein und überzeugen, wissen aber oft selbst nicht genau wie das Ganze Enden wird und was auf sie und das Unternehmen zukommt. Dies löst Unsicherheit aus. Die primäre Führungsaufgabe ist es im diesem Stadium, glaubhaft zu überzeugen, damit der Veränderungswille auch in allen Bereichen der Organisation Einzug erhält.

Wie können Führungskräfte die Akzeptanz für einen Change-Managementprozess gestalten?

Rituale für den Abschied vom Alten bewusst nutzen:

Um ein neues Buch in die Hand zu nehmen muss ich erst das alte beiseitelegen, dass meine Hände und auch meine Gedanken frei sind, um das neue Buch in die Hand zu lesen. Auch bei neuen Denkweisen und Arbeitsabläufen braucht es eine Würdigung des Vergangenen, um gedanklich und emotional Platz für etwas Neues zu machen. Wenn wir hierzu Rituale im Management einsetzten, dann hilft das und macht auch allen sichtbar, dass man sich bewusst dazu entschlossen hat, etwas Neues zu beginnen. Gleichzeitig wird das Alte gewürdigt und die vorangegangene Vorgehensweise wird nicht verteufelt. Vielmehr hatte sie einen wertvollen Beitrag in der Vergangenheit geleistet.

Notwendigkeit für den Wandel erkennen:

Erst wenn die Betroffenen des Veränderungsprozesses erkannt haben, dass es notwendig ist, eine Veränderung zu initiieren, weil es so nicht mehr geht oder weil es eine Perspektive für eine bessere Zukunft gibt, kann Akzeptanz ihren Raum finden. Hierzu braucht die Führungskraft Überzeugungskraft und ein sinnstiftendes Bild der Zukunft für die Mitarbeiter. Die große Herausforderung liegt darin, dass die Führungskraft hier individuell auf die Mitarbeiter eingeht und durch Reflektion herausfindet, was jedem einzelnen Mitarbeiter Sinn gibt und welche Zukunft er attraktiv findet (Natürlich immer in Verbindung mit der Zukunftsvision des Unternehmens).

Verständnis und Geduld für die Mitarbeiter aufbringen:

Mitarbeiter haben oft verschiedene Ängste, wenn es um Veränderungen geht. Dies beginnt mit der Angst, dass alte Gewohnheiten und Aufgaben aufgegeben werden müssen und die Mitarbeiter aus ihrer Komfortzone heraus gehen müssen. Die Veränderung bedeutet für viele sich auf unbekanntes Terrain zu begeben. Hinzu kommt die Angst den gewünschten Erfolg oder die gewünschte Leistung nicht erbringen zu können. Da sich durch Veränderungen in der Organisation das Beziehungsgefüge sich verschiebt, Fragen sich die Mitarbeiter auch, wie es im neuen Team sein wird oder der neue Kollege oder Vorgesetzte zum Rest des Teams passt. Das löst Beziehungsängste aus, weil ein guter und vertrauter Kollege eine neue Aufgabe bekommt und damit die Zusammenarbeit mit ihm weniger wird. Zuletzt entstehen Identitätsängste, da Rollen, Positionen und Identitäten neu definiert werden. Machtverhältnisse verschieben sich und es wird gefühlte Gewinner und Verlierer geben.

All diese Ängste haben ihre Berechtigung und müssen von den Führungskräften ernst genommen werden. Es reicht nicht aus, Angst und Probleme in Chancen und Herausforderungen umzuformulieren. Führungskräfte sind hier gefordert genau hinzuhören und empathisch zu reagieren. Was brauchen die Mitarbeiter? Ist es Sicherheit, Klarheit über das was kommen wird oder auch nur Verständnis und Anerkennung der bisherigen Leistungen? Die Gründe sind vielfältig, deshalb ist es notwendig im Gespräch mit den Mitarbeitern diese zu analysieren. Es ist entscheidend, dass die Führungskräfte hier immer wieder ins Gespräch mit ihren Mitarbeitern gehen, transparent und frühzeitig Informationen weitergeben, den Mitarbeitern Zeit lassen und ein offenes Ohr für die Bedürfnisse der Mitarbeiter haben. Zusätzlich können sie dafür sorgen, dass die Mitarbeiter positive Erfahrungen mit dem Neuen sammeln können, um so ihre Ängste zu überwinden und mutiger werden, Neues auszuprobieren. Kleine Fortschritte zu loben und zu feiern macht allen Mut den Weg weiter voran zu gehen.

Ein positives, attraktives Bild der Zukunft gemeinsam gestalten:

Um die Akzeptanz für die Veränderungen im Unternehmen zu erhöhen, brauchen die Mitarbeiter ein attraktives und positives Bild der Zukunft. In einem ersten Prozess erkennen sie, was an dem heute nicht mehr gewünscht ist, was verändert werden soll und was bleiben darf. Der Soll –Ist –Abgleich unterstützt die Menschen in der Organisation, dass alle hin zu dem neuen Zukunftsbild wollen. Im nächsten Schritt erarbeiten sie gemeinsam, wie sie das Ziel erreichen können und wie sie auf dem Weg dahin unterstützt werden, so dass sie auch eine echte Chance erkennen in der Zukunft auch anzukommen. Dabei denke ich nicht nur an die Weiterbildung und Teambildung, die wichtig sind. Genauso entscheidende für den Erfolg ist es, dass genügend Zeit zur Verfügung gestellt wird, um die einzelnen Projekte voranzutreiben und materielle Ressourcen ausreichend vorhanden sind. Nicht nur der Glaube an eine gestaltbare Zukunft ist wichtig, auch die ganz handfesten Ressourcen, die ich für die Umsetzung benötige entscheiden über den Erfolg. Wenn ich denke, ich kann das mit meinen Fähigkeiten erreichen, mir fehlen aber Zeit und die notwendigen Ressourcen, dann baue ich Luftschlösser und habe unerreichbare Ziele vor Augen. Das frustriert und lässt die Anfangseuphorie des Change Prozesses erlahmen oder sogar zum Stillstand bringen.

Wenn alle daran glauben, dass Sie die Vision erreichen kann und alle Ressourcen zur Verfügung stehen, dann steigt die Akzeptanz für den gesamten Change Management Prozess deutlich an. Und bei Unwägbarkeiten innerhalb des Prozesses ist dieses Wissen, wir schaffen, wir trauen uns das zu, eine wichtige Ressource auf die das Team zurückgreifen kann.

Betroffene zu Beteiligten machen:

Die Betroffenen brauchen das Gefühl, dass sie nicht von außen gesteuert sind, sondern dass sie selbst Einfluss auf die Veränderungen haben. Je mehr Handlungsspielraum die Mitarbeiter sehen, umso größer ist die Bereitschaft sich auf die Veränderungen einzulassen. Der Druck nimmt ab, anderen gerecht zu werden und die Identifizierung mit dem Neuen wird größer, da die Mitarbeiter unmittelbar an der Veränderungen mitgewirkt haben. Dies minimiert den Widerstand im Laufe des Prozesses. Gleichzeitig werden die unterschiedlichsten Perspektiven mit im Prozess berücksichtigt, was die Qualität der Veränderung erhöht, da auch aus den unterschiedlichsten Fachbereichen Wissen und Erfahrungen in den Veränderungsprozess mit einfließen.

Nachhaltigkeit des Change Management Prozesses sichern:

Zunächst ist es ein wesentliches Erfolgsinstrument, wenn das Top-Management über den gesamten Change-Prozess auch Botschafter, Vorbilder und Macher des Wandels sind. Das klingt zwar selbstverständlich, in der Realität werden wichtige Treffen zum Veränderungsprozess und Gespräche verschoben, weil das Alltagsgeschäft oder andere Probleme zuerst gelöst werden müssen. Hinzu kommt, dass das Management die richtige Balance finden muss zwischen Risiko und mutig Vorangehen auf der einen Seite und auf der anderen Seite Sicherheit und Zeit lassen für Veränderungen. Wenn das Top Management zu viel Risiko eingeht, dann besteht Gefahr für das Unternehmen. Ist es zu sehr auf Sicherheit bedacht, dann kann ein Zustand der Starre und Angst entstehen. Um diese Entwicklungen zu vermeiden, braucht das (Top-)Management ein Gespür für Stimmungen im Unternehmen, um flexibel darauf reagieren zu können und Gefahren zu erkennen.

Ebenso ist die Kommunikation über den Wandel ein wichtiger Faktor für eine dauerhafte Umsetzung der gewünschten Maßnahmen. Die Führungskräfte fördern und fordern gleichzeitig viel. Neue Verhaltensweisen und Techniken werden in vielen Schulungen, Seminaren und Trainings eingeübt. Diese neuen Fähigkeiten fordern die Führungskräfte von ihren Mitarbeitern ein, was oft sehr anstrengend ist, denn alte Gewohnheiten zu durchbrechen braucht Zeit und viele Wiederholungen. Und gerade am Anfang passieren viele Fehler. Deshalb unterstützen Führungskräfte ihre Mitarbeiter gerade zu Beginn ihre Mitarbeiter mehr, indem sie loben als tadeln. Ein weiterer Beitrag den Führungskräfte für dauerhafte Veränderungen leisten können ist, statt Fehler nur zu benennen auch mit dem Mitarbeiter zu analysieren, was man aus den Fehlern lernen kann und diese Erkenntnisse auch dem Rest des Teams zu kommunizieren, so dass alle voneinander lernen können.

Damit der Schwung und die Begeisterung für die neuen Ziele nicht verloren gehen, ist es wichtig, regelmäßig Teilerfolge zu feiern und bewusst als positives Erlebnis wahrzunehmen. Erst wenn erkannt wird, dass diese Teilziele ein Teil des Ganzen sind und die Maßnahmen zu einem Ganzen sich zusammen fügen, steigt die Bereitschaft die Veränderungen weiter voranzuschieben. Diese Erfolge macht die Mitarbeiter stolz, weil sie ihren Beitrag für eine neue Zukunft aktiv geleistet haben.

Veränderungen in Unternehmen - egal wie groß - sind immer ein Prozess, der von den Führungskräften begleitet werden muss. Dabei sind alle Faktoren (soziale, technische und kulturelle) mit einzubeziehen, damit langfristig der Change im Unternehmen gelingt und damit Alltag wird.


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Letzte Änderung am Donnerstag, 05 April 2018 14:40
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