Auch wenn wir uns flexible und offene Mitarbeiter wünschen, nicht jeder ruft gleich „Hurra“ und „Bravo“, wenn die Führungskraft einen Change-Prozess ankündigt. Die Ursachen hierfür können sehr vielfältig sein. Diese habe ich bereits in einem Artikel zum Thema „Widerstand im Change“ dargestellt.

Was braucht es, um Veränderungsbereitschaft zu erzeugen?

Viele Psychologen sagen, dass es einen gewissen Leidensdruck braucht, also ein weg von etwas, wie es bisher war. Damit ist gemeint, dass die Betroffenen erkennen, dass es ein Problem gibt. Gleichzeitig sollten sie selbst davon betroffen sein. Dazu ist es notwendig, dass das Team einen Leidensdruck verspürt, dass sich etwas ändern muss. Erst wenn sie erkennen, dass es so nicht weitergehen kann und sie sich so wie es gerade ist nicht wohlfühlen, dann kann eine Akzeptanz für den Veränderungsbedarf entstehen und auch ein Handeln entstehen. Diese Strategie nennt man auch gerne Weg von Strategie. Oft höre ich, dass das keine gute Strategie sei, denn man läuft los und weiß gar nicht wohin man läuft. Und dann läuft man in die falsche Richtung und endet in einer Sackgasse.

Vor kurzem kam ein Kunde auf mich zu und wollte, dass seine Mitarbeiter eine bessere Kommunikation untereinander und gegenüber den Kunden geschult bekommen. Ich fragte ihn, was passieren würde, wenn er diese Schulung nicht durchführen würde. Er antwortete, dass es im Moment so einigermaßen funktioniert, da er ja noch viel in der Kundenkommunikation auffängt, doch sein Unternehmen nun weiter wächst und er es bald nicht mehr alleine hinbekommen wird, die Kommunikation mit den Kunden und auch im Team untereinander zu steuern. Deshalb muss er sich auf die Mitarbeiter verlassen können. Bei ihm ist der Leidensdruck zwar schon da, aber noch nicht ganz so ausgeprägt – noch funktioniert es ja. Als ich ihn fragte, wie dringend die Mitarbeiter das Problem sehen, sagte er: „Die verstehen gar nicht, was ich meine.“ Und genau das ist der Grund, warum sein Bemühen nicht funktionierte, die Kommunikation im Unternehmen zu verändern. Darauf konnten wir nun aufbauen und wir schafften es in einem Workshop den Mitarbeitern zu verdeutlichen, welche Probleme entstehen, wenn sie nicht an ihrem Kommunikationsverhalten etwas ändern. Der Workshop war durch viel Lachen und Aktivität durch die Mitarbeiter geprägt und jeder durfte sich selbst ausprobieren. Als wir die Mitarbeiter fragten, was sie sich nun wünschten, waren sich alle einig, dass sie mehr über Kommunikation erfahren wollten und das es auch wichtig für sie und das Unternehmen ist, dass sie als Team sich hin zu einer wertschätzenden und offenen Kommunikation hin entwickeln wollen. Der Start für den Change - Prozess konnte beginnen, denn nun war eine einheitliche Bereitschaft im Team dafür geschaffen. Das Team wollte nicht mehr weiter so weitermachen.

Es bedarf also der Willen, dass man von da wo man gerade ist, weg will, um aus seiner Komfortzone herauszutreten und den Mut hat, neue Wege zu gehen und unbekanntes Terrain betritt.

Damit der Weg dahin auch Spaß macht und von Neugierde begleitet wird, reicht eine bloßes „Weg-von“ nicht aus. Dazu braucht es ein Zukunftsbild, das den idealen Zustand beschreibt, so dass alle eine klare Orientierung haben, wohin sie gehen wollen. Dies wird der nächste Schritt sein bei dem o.g. Kunden. Dazu braucht es Klarheit über das Ziel. Alle Beteiligten müssen das selbe Ziel haben und das gleich darunter verstehen. Dies scheint auf den ersten Blick eine Selbstverständlichkeit zu sein. Doch Sprache lässt auch immer Interpretationsmöglichkeiten zu. Ein Beispiel: „ Wertschätzender und offener Umgang mit Kunden, Kollegen und Vorgesetzten“ Hier sind viele offene Fragen. Woran erkenne ich Wertschätzung? Was ist ein offener Umgang? Brauche ich dazu extrovertierte Mitarbeiter, die direkt auf den Kunden zugehen und jeden ansprechen? Oder was ist mit offen gemeint? Diese Fragen müssen von den Führungskräften gemeinsam mit dem Team mit Inhalten gefüllt werden und dies möglichst konkret. Ich möchte an dieser Stelle betonen, dass die Konkretisierung mit dem Team gemeinsam erfolgen sollte und nicht durch die Führungskraft alleine vorgegeben wird. Denn nur durch den Dialog miteinander kann Klarheit für alle Beteiligten erreicht werden. Darüber hinaus wird das Zukunftsbild auch attraktiv, weil die Mitarbeiter und auch der Vorgesetzte selbst es aktiv mit Farbe ausgemalt haben und für ihren Bereich selbst gestaltet haben.

Nun fehlt noch ein Element, das für eine Veränderungsbereitschaft sehr wichtig ist. Das Team braucht Klarheit über den Weg. Damit das Team einen ersten Schritt in die Veränderung macht, braucht es die Sicherheit zu wissen wie es weitergeht. Das Wissen, wie das neue implementiert wird unterstützt die Aktivitäten der Teammitglieder.

Stellen Sie sich eine Exkursion vor, die erkannt hat, dass ihre Mission wichtig für die Wissenschaft ist und sie haben sich auch ein klares Bild von der Zukunft gemacht, wie die Welt sein wird, wenn sie mit ihren neuen Erkenntnissen zurückkommen. Doch nun weiß keiner woher sie die Ausrüstung bekommen sollen, wer was unternimmt und mit welchen Mitteln sie zum Ziel kommen werden. Die Exkursion wird nie oder nur sehr spät mit vielen Problemen und Hindernissen ankommen.

Das heißt, ein guter Change - Prozess will auch gut geplant und organisiert sein. Und das Team braucht das Wissen darum, wie es zum Ziel kommt, um sich auf den Weg machen zu können. So gibt das Wissen darum, wie das neue implementiert wird, Sicherheit sich auf Neues einzulassen. Das Risiko, das alle eingehen, wenn sie sich auf Neues einlassen wird nicht mehr als Gefahr angesehen, sondern als ein Entwicklungsschritt. Bei meinem Kunden planen wir eine Kick Off Veranstaltung, die den Fahrplan vorgibt, welche Workshops und Trainings wir geplant haben und welche Ziele wir damit verfolgen, um das Zukunftsbild Realität werden zu lassen. Das bedeutet jedoch nicht, dass dieser Plan schon alle inhaltlichen Details festlegt. Der Plan soll einen Überblick über die wichtigsten Termine und Meilensteine geben und noch viel Handlungsspielraum für die Beteiligten lassen. Dazu planen wir immer wieder Workshops und Befragungen der Mitarbeiter, wie sie gerade die Entwicklung einschätzen und was sie gerade brauchen. Dabei sind auch Neustrukturierungen und Kritik keine Tabus. Gerade weil nicht alles in einem Change - Prozess vorhersehbar ist, braucht es einen Plan, der auch Flexibilität zulässt. Durch die Einbindung der Mitarbeiter in der Gestaltung des Konzeptes entsteht das Gefühl beim Team, dass sie konkret handeln können und Einfluss auf den Change - Prozess haben. Diese Handlungsfähigkeit gepaart mit einer gewissen Vorhersehbarkeit und der Sinnhaftigkeit des Projektes schafft Zuversicht im Team und der Prozess kann starten.

Fazit:

Wenn eine Führungskraft Veränderungsbereitschaft im Team aufbauen will, dann braucht es Zeit, eine klare Kommunikation, die Dialoge mit den Betroffenen zulässt und Betroffene möglichst früh in den Change - Prozess mit einbindet. Betroffene werden dann zu Beteiligten, wenn

1. sie Klarheit erlangen über den Veränderungsdruck, der sie selbst betrifft

2. sie Klarheit über die gewünschte Zukunft haben

3. sie Klarheit über den Weg haben dahin haben.