Unsicherheit: Wie sicher ist sicher?

Unsicherheit ist der zweite Begriff des Akronyms VUCA. Es ist gleichzeitig ein Phänomen das das Umfeld ausmacht, gleichzeitig aber auch Ergebnis aus den anderen Begriffen: Volatilität, Komplexität und Ambiguity.

Unsicherheit entsteht aufgrund zweiter Ursachen: Entweder wir nehmen eine Situation als Gefahr oder Bedrohung wahr oder wir haben einen Zustand des Nicht-Wissens bzw. Nicht-Genau-Wissens (hier handelt es sich eher um Ungewissheit, die zu einer kognitiven Unsicherheit führt). Beide Zustände führen zur Ablehnung und einem Gefühl des Unwohlseins. Deshalb werden wir alles tun, um Sicherheit wiederzugewinnen. Dies können Führungskräfte bei Ihren Mitarbeitern häufig wahrnehmen, wenn Sie bei Vorschlägen hören: „Das haben wir doch noch nie so gemacht!“ oder „Dafür habe ich gar keine Zeit“, „Wieso das denn jetzt?“ oder die Mitarbeiter sagen ja zu neuen Prozessen, machen aber wenn sie sich unbeobachtet fühlen weiter wie bisher,… Kennen Sie solche Reaktionen? Was dahinter stecken kann ist Unsicherheit.

Die Begriffe der Unsicherheit können weiter unterschieden werden, indem man Unsicherheiten in Bezug auf

  • Zukunft: Die Frage, die sich hier stellt, ist die Frage danach, wie wird sich die Situation weiterentwickeln?
  • Handlungsmöglichkeiten: Die Frage nach der eigenen Selbstwirksamkeit stellt sich hier? Wie wirksam ist mein Eingreifen?
  • Konsequenzen: Welche Konsequenzen werden auf mich zukommen? Sind Gefahren oder Bedrohungen oder Belohnungen, Gewinne zu erwarten?
  • Unterstützung durch andere: Wie sehr kann ich mich auf die Zusagen der anderen verlassen? Wie sehr kann ich anderen Vertrauen?

einteilt.

Gerade wenn wir in einer Umwelt leben, in der wir nichts mehr vorhersehen können und kaum etwas planen können, führt dies zu einem Gefühl der fehlenden Handlungsfähigkeit und Gestaltbarkeit.

Wieso fällt es uns aber so schwer, mit Unsicherheiten umzugehen. Weil die Konsequenzen noch nicht absehbar sind oder negative Flogen für die Beteiligten entstehen können. Und diese wollen wir in der Regel vermeiden. Maya Storch hat dies sehr schön in einem Vortrag erklärt, dass wir von negativen Gefühlen weg wollen und hin zu den guten Gefühlen. Dies machen wir instinktiv. Wir können dies jedoch überwinden, wenn wir unsere Rationalität dazu nutzen, um Lösungen zu finden, um unsere Emotionen mit unserem Verstand in Einklang zu bringen. Dies erfordert, dass wir uns raus aus der Komfortzone wagen, neue Wege und neues Denken zulassen und das Risiko des Scheiterns mit einbeziehen, trotz unseres Grundbedürfnis in Sicherheit zu leben und zu arbeiten. Für Führungskräfte stellt sich die Frage, wie können wir mit unserer eigenen Angst vor dem Scheitern und der Angst unserer Mitarbeiter umgehen, so dass wir den Mut haben unsere Komfortzone zu verlassen.

Damit stehen die Führungskräfte vor der Herausforderung ein tief in uns sitzendes Bedürfnis zu umgehen und gelassener mit unsicheren Situationen umzugehen. Dies erfordert Selbstmanagement von den Führungskräften. Sie müssen ihren inneren Kritiker und Bedenkenträger abschalten und Mutig sein auch die eigene Führungsposition zu riskieren, wenn sie neue unbekannte Wege gehen, deren Konsequenzen noch nicht völlig absehen können. Und Sie brauchen Empathie, denn auch ihre Mitarbeiter werden diesen inneren Kritiker und Bedenkenträger in sich haben. Nicht jeder geht gleich gut und souverän mit seinen Unsicherheiten um. Es wird Mitarbeiter geben, die Unsicherheit als sehr unangenehm empfinden und alles tun, um wieder den gewohnten Zustand herzustellen. Andere werden Neugierig und sehen Chancen. Voraussetzung: die Gefahr wird als nicht zu hoch eingeschätzt. So dass keine Flucht in Erwägung gezogen wird oder ein Erstarren ausgelöst wird. Sobald wir ein hohes Maß an Selbstwirksamkeit empfinden und damit beginnen die Ungewissheit aufzulösen, kann etwas sehr produktives für den Einzelnen und für das Team entstehen. So können in Unternehmen neue Lösungen gefunden werden. Dazu gehört auch, dass Teams lernen müssen, die richtigen Fragen zu stellen, um auf die richtigen Antworten zu kommen. Das heißt, es gilt eine Kultur zu entwickeln, in der Fragen erlaubt sind, in der die Teammitglieder Dinge Hinterfragen und eine kindliche Neugierde entwickeln nach dem Motto der Sesamstraßen Titelmusik: „Wer, wie, was, wieso, weshalb, warum,…?“. Führungskräfte sollten diese Fragen ernst nehmen, auch wenn sie nicht sofort eine Antwort haben. Gerade dann sollten sie an der Frage dran bleiben und dafür sorgen, dass diese Fragen beantwortet werden. Die Frage selbst bestimmt die Richtung für die Lösung. Deshalb ist es wichtig, dass nicht irgendwelche Fragen gestellt werden, sondern relevante Fragen. Dies erfordert ein ständiges Feedback über die Ergebnisse und den Wissenstand jedes einzelnen Teammitglieds. Dadurch, dass das Team diese Fragen selbst beantwortet, entsteht eine hohe Motivation auch die Lösungen finden kann. Dies führt zu einem höheren Selbstwirksamkeitsgefühl der einzelen Teammitglieder und des gesamten Teams. Und je höher diese ist, umso mehr wird Unsicherheit in Motivation, Innovationswille und Kooperationsbereitschaft umgewandelt. Damit wird Unsicherheit nicht mehr zur Gefahr, sondern zur Herausforderung und macht im besten Fall auch Spaß.

Ein weiterer Weg, um mit Unsicherheit umzugehen kann auch sein, dass das Team sich alternative Handlungswege oder verschiedene Plan B –Szenarien aufstellt, um bei emergenten Ereignissen Ideen zu haben, wie man reagieren kann.

Unsicherheit erfordert ein tieferes Verständnis für das System und das Team und wie es auf Veränderungen reagiert. Um dieses Verständnis zu erlangen braucht es einen Prozess der Bewusstwerdung, also Zeit für Reflektion darüber, was gerade im inneren und äußeren der Reaktion passiert. Die Distanz zum täglichen operativen Tun schafft neue Denk – Freiräume. Deshalb sollten sich Führungskräfte Zeit (z.B. für eine Klausurtagung) nehmen, um sich bewusst mit der Organisation, Situation und dem Team auseinanderzusetzten und neue kreative Ideen zu entwickeln, wie man in einer Unsicheren Umgebung proaktiv und positiv agieren kann. Dieses Verständnis unterstützt Führungskräfte und Ihre Teams Entwicklungspfade zu erkennen und die passenden Reaktionsmöglichkeiten zu entwickeln. Dadurch wird das Gefühl der Selbstwirksamkeit gefördert. Dies macht mutig und motiviert jeden einzelnen, die gesetzten Ziele zu erreichen und vereinbarte Schritte umzusetzen. So steigt die Umsetzungswahrscheinlichkeit, da sich das Team mit den Ergebnissen der Reflektion identifizieren und (wieder) ihre Selbstwirksamkeit erkennen kann. Letztendlich verbessert sich so das Team durch ausprobieren – reflektieren – Lösungen identifizieren immer mehr und verändert sich so angemessen und sicher.

Konsequenzen für die Führung:

Entscheidungen werden auf einer unsicheren Lage heraus getroffen. Dies braucht Mut und Risikobereitschaft. Denn Die Führungskräfte übernehmen für eine unklare Situation und Informationslage Verantwortung. Sie müssen für Dinge gerade stehen, die sie im Zweifel gar nicht mehr zu verantworten haben (bis hin zum Jobverlust). Gleichzeitig gilt es sich selbst immer wieder Infrage zu stellen, viele Studien belegen, dass Führungskräfte dazu neigen, dass sie trotz fehlender/Weniger Informationen zur Verständnis - Illusion. Das heißt, dass sie es gewohnt sind, schnelle Entscheidungen zu treffen und glauben nur, das Thema vollständig verstanden zu haben. Meistens geht es ja auch gut – manchmal geht es auch nur gut, weil die Mitarbeiter im Team anders reagieren als die Führungskräfte es verlangen und halten nur den Schein aufrecht, dass alles problemlos war. So habe ich selbst bei einem alten Arbeitgeber erlebt, als ich meine Mitarbeiter einer Niederlassung fragte, wieso sie so gut mit den neuen Anforderungen der Geschäftsführung zurechtkommen und die anderen nicht. Da sagte mir die Niederlassungsleiterin im Vertrauen: Wir machen es anders, wir haben eine bessere Lösung gefunden und tun nur so, wenn jemand von oben kommt, die wollen doch belogen werden. Ich dankte ihr für die Ehrlichkeit und legte alles offen. Denn nur so konnten wir alle im Unternehmen erfolgreich werden. Andere Niederlassungen hatten ebenfalls wiederum andere Lösungen gefunden. Als alle Ideen zusammengetragen wurden, konnten die Ergebnisse deutlich verbessert werden. Ein echter Erfolg für alle.

Aber auch das Scheitern und die Folgen sollten neu überlegt werden. Es sollte auch zur Verantwortung der Führungskraft gehören, das Scheitern zu reflektieren und vielleicht durch nachträgliche Informationen Rückschlüsse für die Zukunft ziehen. Diese Analysen sollten dann für alle im Unternehmen zugänglich sein, so dass ein Wissenswachstum für alle im System möglich ist.

Das Bild der Führungskraft, die alles weiß und kann, löst sich immer mehr auf. Der Anspruch alles kontrollieren zu können als Vorgesetzter muss sich ablösen hin zu einer Führungskraft, die ausprobiert, experimentierfreudig ist und neue Wege bereit ist zu gehen, sich gleichzeitig aber auch an neue Gegebenheiten anpassen kann. Dies erfordert aber auch, dass die Führungskraft Ressourcen zur Verfügung hat, mit denen sie experimentieren kann und die nicht für das Unternehmen existenzbedrohend ist. Und die Führungskraft hat mehr denn je die Aufgabe, dass sie das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnt und kontinuierlich aufbaut. Vertrauen darin, dass sie Handlungsmöglichkeiten den Mitarbeitern einräumt und diese solange sie sich an die Rahmenbedingungen halten frei entscheiden lässt, Vertrauen darauf, dass sie die aktuellen Ereignisse und Entwicklungen möglichst so deutet, dass sie tragfähige Zukunftsszenarien aufbauen kann, die sinnvoll und erfolgsversprechend sind. Und Vertrauen darin, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter in allem unterstützt und ihnen den Rücken freihält, auch wenn es mal kritisch wird. Da Vertrauen immer wechselseitig ist, können die Mitarbeiter hier auch ihre Verantwortung übernehmen und ebenfalls der Führungskraft den Rücken stärken, alle relevanten Informationen weitergeben, Machtspiele und Konflikte reduzieren und selbst ihre Ideen mit einbringen. So wird aus einem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern ein Team, in dem Hierarchien eine deutlich geringere Rolle spielen.

Um Vertrauen aufzubauen gehört auch dazu, dass Führungskräfte empathisch gegenüber ihren Mitarbeitern sind. Gerade wenn es um tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen geht, ist das Gefühl der Unsicherheit sehr hoch, Angst, Hilflosigkeit und mangelnde Orientierung können Folgen sein. Starke emotionale Reaktionen prägen viel mehr das Verhalten als rationales Agieren. Dabei ist die Ungewissheitstoleranz jedes einzelnen unterschiedlich und die Führungskraft sollte durch kontinuierliche Gespräche herausfinden, was jeder einzelne Mitarbeiter braucht. Dabei ist es auch wichtig, Mitarbeiter mitfühlend, lösungsorientiert und mit etwas Zeit an die Ungewissheit und Unsicherheit heranzuführen, damit sie sich dieser stellen können und (wieder) aktiv agieren können.

Einen letzten Punkt möchte ich noch erwähnen: Führungskräfte sollten noch mehr Mut haben, Transparenz walten zu lassen und Vertrauen in die Mitarbeiter haben, dass sie auch mit schlechten Nachrichten, sind diese nur im richtigen Ton und Verständnis vermittelt auch umgehen können.

Gerade schlechte Nachrichten, die ein Unwohlsein bei den Mitarbeitern auslösen, sollten dennoch schnell und direkt an die Mitarbeiter weitergegeben werden und nicht herausgezogen werden. Denn ein sicheres Unglück löst weniger Stress aus als die vage und unvorhersehbare Situation, die ein Unglück mit einschließt. Das löst bei Menschen allgemein immer einen hohen Stresspegel aus. Ich habe das selbst erlebt, eine drohnende Kündigung, die noch nicht ausgesprochen ist und Unsicherheit über die berufliche Zukunft des Mitarbeiters offen lässt wird als unangenehmer empfunden als wenn die Kündigung ausgesprochen wird. So erlebte ich echte Erleichterung bei einer Filialleitung, als ich ihr endlich gesichert sagen konnte, dass die Filiale schließen wird. Sie meinte, dass es für sie viel leichter zu ertragen ist, dass sie nun weiß, dass und wann es zu Ende geht (Ein Umzug um eine andere Filiale zu übernehmen kam für sie nicht in Frage) als ständig sich zu fragen, was sein wird. Sie erzählte mir, dass sie zum Teil in einem Gewissenskonflikt war, ob sie sich bewerben soll oder nicht, weil sie ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen nicht verraten wollte. Das zeigt von einer hohen Identifikation und Loyalität. Ich war ihr sehr dankbar für die offenen Worte, denn ich habe gelernt: Ein Ende mit Schrecken ist besser als ein Schrecken ohne Ende.

Selbstverständlich ist das ein extremes Beispiel, wie wichtig Transparenz ist, um mit Unsicherheit besser umgehen zu können. Und es gibt viele weitere Beispiele für wo Transparenz notwendig ist: Ansprechpartner, Entscheidungen der Geschäftsführung, was machen gerade die anderen im Team, in den anderen Abteilungen, welche Machtverhältnisse gibt es im Unternehmen, wer entscheidet: Die Führungskraft alleine oder das Team,……

Unsicherheit wird oft unterschätzt und ist auch ein Tabu – gerade für Führungskräfte, weil von diesen immer noch erwartet wird, dass sie alles wissen und für alles eine Lösung haben. Doch Führungskräfte können mit Neugierde, ein bisschen Mut, Reflektion und Empathie für ihre Mitarbeiter sehr viel leichter dieses Phänomen handhaben.

Literatur, die mir wichtige Impulse für diesen Artikel gegeben hat:

Uni Kassel: http://www.uni-kassel.de/fb4/psychologie/personal/lantermann/unsicher/unsicher.pdf, Psychologie der Unsicherheit, Kapitel 2

Organsiationsentwicklung, 4/15: Komplexität kultivieren – Das Vuca Paradigma im Management

Letzte Änderung am Donnerstag, 05 April 2018 14:37
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