Mehr Klarheit finden, in einer Welt der Mehrdeutigkeiten?!

„Ich weiß, dass ich nicht weiß“ Dieses Zitat von Sokrates beschreibt das Dilemma, in dem heute Führungskräfte stehen: Ihr Wissen ist nicht über jedem Zweifel erhaben und was wir heute meinen zu Wissen, kann morgen schon wieder überholt sein oder durch neu gewonnene Informationen eine Situation wieder anders darstellen. Die fehlende Transparenz kann dazu führen, dass (falsche) Hypothesen aufgestellt werden oder Dilemmata entstehen, die scheinbar nicht auflösbar sind. Bisher hat man in solchen Fällen sich mehr Informationen eingeholt und daraus seine Schlussfolgerungen gezogen. Dies funktioniert heute nicht mehr, da ein Meer an Informationen zur Verfügung steht und es zu viel Zeit in Anspruch nehmen würde, die relevanten Informationen zu identifizieren und zu filtern. Die Vielzahl an Informationen hat auch zur Folge, dass eine Situation sehr viele Deutungsmöglichkeiten hat. Hinzu kommt die steigende Komplexität die ebenfalls keine eindeutigen Vorhersagen ermöglichen. Die Zunehmende Komplexität erfordert es, das unterschiedliche Experten im Unternehmen und über die Unternehmensgrenzen hinaus vernetzt sind und ihre Informationen und ihren Wissenstand austauschen. Selbst dann können im Nachhinein noch Erkenntnisse auftreten, die eine andere Entscheidung nachvollziehbarer gemacht hätte oder sogar für effektiver gehalten wird. Die schöne Volksweisheit: „Im Nachhinein ist man immer schlauer“ bringt es auf den Punkt.


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Wie können Führungskräfte mit Komplexität umgehen?

Was Komplexität ist habe ich bereits in meinem Artikel zur VUCA-Welt erörtert. Wesentliches Merkmal ist, dass die Wechselwirkungen der einzelnen Elemente nicht mehr in lineare Zusammenhänge gebracht werden können und damit auch nicht mehr vorhersehbar sind und dass die Vielfalt der Elemente ein komplexes System kennzeichnet. Daher ist es wichtiger denn je, auf Unternehmen als Systeme zu schauen und diese in Hinblick auf ihre Wechselwirkung mit anderen Systemen zu verstehen, um den Umgang mit Komplexität zu erleichtern.

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Unsicherheit: Wie sicher ist sicher?

Unsicherheit ist der zweite Begriff des Akronyms VUCA. Es ist gleichzeitig ein Phänomen das das Umfeld ausmacht, gleichzeitig aber auch Ergebnis aus den anderen Begriffen: Volatilität, Komplexität und Ambiguity.

Unsicherheit entsteht aufgrund zweiter Ursachen: Entweder wir nehmen eine Situation als Gefahr oder Bedrohung wahr oder wir haben einen Zustand des Nicht-Wissens bzw. Nicht-Genau-Wissens (hier handelt es sich eher um Ungewissheit, die zu einer kognitiven Unsicherheit führt). Beide Zustände führen zur Ablehnung und einem Gefühl des Unwohlseins. Deshalb werden wir alles tun, um Sicherheit wiederzugewinnen. Dies können Führungskräfte bei Ihren Mitarbeitern häufig wahrnehmen, wenn Sie bei Vorschlägen hören: „Das haben wir doch noch nie so gemacht!“ oder „Dafür habe ich gar keine Zeit“, „Wieso das denn jetzt?“ oder die Mitarbeiter sagen ja zu neuen Prozessen, machen aber wenn sie sich unbeobachtet fühlen weiter wie bisher,… Kennen Sie solche Reaktionen? Was dahinter stecken kann ist Unsicherheit.

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Volatilität: Im Wandel liegt die Stabilität

„Nichts ist so beständig wie der Wandel (Heraklit von Ephesus (etwa 540 - 480 v. Chr.)“

Den Wandel gab es schon immer und wir Menschen haben uns auch schon sehr lange damit auseinander gesetzt.

Wandel bedeutet Entwicklung und auch (technischen) Fortschritt. Doch es gibt nicht nur Gewinner, es gibt auch Menschen, die mit dem Wandel oder besser gesagt mit der Wechselintensität der eigenen Umwelt nicht zurechtkommen. Gerade in der heutigen Zeit sehen sich Unternehmen und Führungskräfte einer Umwelt ausgesetzt, die immer mehr eine abnehmende Prognosefähigkeit der Entwicklungen aufzeigt, die Rahmenbedingungen für Unternehmen immer dynamischer werden, wichtige (Kern-)Kompetenzen sind nicht mehr vorhersehbar und die Komplexität erhöht ist.

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Leben Sie auch in einer VUCA-Welt?

Die Welt wird immer unübersichtlicher und bringt damit viel Intransparenz und Unsicherheit mit sich. Führungskräfte sehen sich heute einer Umwelt ausgesetzt, die geprägt ist von schwankenden Zyklen, schwer zu interpretierenden Entwicklungen und Dynamiken, die nicht vorhersehbar sind.

VUCA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz und dient als Diagnose-Instrument für das Geschäftsumfeld, in der sich Unternehmen bewegen. Es zeigt auf welche dieser Komponenten oder deren Kombination gerade die Problemtreiber sind. Daraus kann dann das Management Strategien ableiten, die hilfreich für das Unternehmen sind. Doch wer glaubt, er hat in VUCA ein Instrument gefunden, das Stabilität und einen strengen Fahrplan in die Unternehmen zurückbringt, der hat sich getäuscht. Agilität und Flexibilität sind gefragte Eigenschaften, die Teams, Führungskräfte und jeder einzelnen im Unternehmen aufbauen und nutzen sollte.

Wie können Führungskräfte darauf reagieren und woher wissen Sie, was gerade zu tun ist? Das Akronym VUCA geistert durch die Führungsebenen. Es stamm ursprünglich aus dem Militärkontext und wurde entwickelt, um sich mit der Veränderung der Kriegsführung auseinanderzusetzten. Es wurden Entscheidungsträgern bewusst Unterstützer zur Seite gestellt, die die Entscheidungen hinterfragten, um routinierte Denkweisen zu durchbrechen.

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Warum Führungskräfte auch mal etwas Nicht - Tun sollten

In einem Zeitmanagement-Seminar, das ich vor einer gefühlten Ewigkeit besucht habe, hat der Trainer in einem Pausengesprächs ein Bild für mich gezeichnet: „Wenn Du nichts loslässt von dem was Du gerade hast, dann ist auch kein Platz in Deinen Händen für Neues“. Ich denke sehr oft daran, wenn ich mal wieder viel zu viel zu tun habe oder einfach auf Dinge, die ich tun muss, aber keine Lust dazu habe: Was halte ich fest, dass mich von Neuem abhält?

Und auch in den letzten Tagen habe ich wieder daran gedacht, als ich das Buch „Das anständige Unternehmen“ von R.K. Sprenger angefangen habe zu lesen, in dem er ebenfalls vom Nicht-Tun und Nicht-Mehr- Tun spricht.

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Erkenntnis aus dem Selbsttest: jeden Tag etwas anderes für Führungskräfte

Was können Führungskräfte aus dem Selbsttest mitnehmen?

Gemeinsam Strategien entwickeln, wie man mit dem Neuen umgeht

Sehr hilfreich war für mich, mir einen Plan zu machen wie und zu welchem Zeitpunkt ich die Veränderung in meinen Alltag integriere. Je genauer ich mir meinen Plan gemacht habe, umso sicherer fühlte ich mich und umso mehr traute ich mich, den Plan umzusetzen. Auch wenn mir sehr schnell während des Experiments klar wurde, dass auch nach den reiflichsten Überlegungen nicht alle Strategien gleich gut waren und praktisch jeden Tag neue Unvorhersehbarkeiten eintrafen, hatte ich mehr Mut etwas Neues/Anderes auszuprobieren. Gerade weil ich wusste, dass ich improvisieren musste, half es mir dennoch mit einem klaren und gut durchdachten Plan an die Sache heranzugehen, da mir dies Sicherheit gab, dass ich gut vorbereitet bin und nicht mehr ganz so viel Unerwartetes eintreffen würde.

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