Widerstand im Change

Wie kann ich Widerstände im Veränderungsprozess vermeiden? Diese Frage wird mir oft gestellt, sei es in Seminaren oder im Coaching. Diese Frage zeigt, dass die Führungskräfte Veränderungen für alle Betroffenen möglichst reibungslos implementieren möchten, sie sind für ihre Mitarbeiter engagiert und auch für das Unternehmen. Dabei geht es gar nicht immer um die Frage wie Widerstände vermieden werden können, sondern vielmehr um die Frage wie ich damit umgehe. Ich möchte es mit einem Zitat aus dem Buch: „Professionelle Prozessberatung“ (Glasel/Kalcher/Piber) erklären:

„Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand“.

Natürlich kann ich als Führungskraft viel dazu tun, diese zu reduzieren, wie ich schon in den vorangegangen Artikel geschrieben habe, aber vermeiden, dieses Ziel ist zu groß. Es gilt vielmehr anzuerkennen, dass trotz aller Sorgfalt und Vorausplanung, Widerstände zum Wandel gehören.

Doch was sind die Ursachen für Widerstand, welche Auswirkungen hat das Widerstand und wie kann eine Führungskraft mit Widerstand umgehen?

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10 Tipps für Führungskräfte wie Sie Veränderungsprozesse erfolgreich meistern können:

1. Entscheiden Sie sich bewusst zu einem Neuanfang.

2. Die Reorganisation einzelner Personen reicht nicht aus. Die gesamte Organisation muss sich entwickeln können, um dauerhaft und nachhaltig Veränderungen zu erreichen. Wenn Sie nur einzelne Abteilungen verändern und die betroffenen Schnittstellen nicht mit einbeziehen, dann wird es immer wieder erforderlich sein nachzubessern. Die Begeisterung für das Neue kann dadurch verloren gehen und hohe Kosten entstehen.

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Zielgerichtetes Change Management – Erfolgsfaktoren für Veränderungen

Immer wenn wir von Veränderungswünschen sprechen und beginnen diese in die Realität umzusetzen, dann beginnen wir unsere Zukunft zu gestalten. Auch Unternehmen stoßen Veränderungen an, um Ihre Zukunft positiv zu verändern.

Damit diese Zukunft nicht zum Wildwuchs wird und viele Ideen aneinandergereiht werden, die dann mehr oder weniger konsequent umgesetzt werden, braucht es im Unternehmen ein klares Bild bei allen Mitarbeitern, wie die Zukunft aussehen und wofür die Veränderungen angestoßen werden sollen. Dieser Blick in die Zukunft unterstützt die Führungskräfte darin, im Alltag des Change Management- Prozesses die Ziele nicht aus dem Auge zu verlieren und auch in stürmischen Zeiten im Blick zu haben. Dazu ist es wichtig, dass die Maßnahmen und Projekte eines Change Management-Prozesses hin zum Ziel ausgerichtet sind und nicht weg von dem aktuellen Zustand.

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Vertrauenskultur als Instrument der Mitarbeiterführung Teil 2

Im ersten Teil habe ich berichtet, was Vertrauen ist, wie es zwischen Führungskraft und Mitarbeiter entstehen kann und welche Vorteile eine Vertrauenskultur hat. Heute betrachte ich in meinem Beitrag die Vertrauenskultur innerhalb eines Unternehmens, was braucht es dazu, welche Mittel kann man einsetzten, um diese zu schaffen und worauf kommt es bei der Kommunikation an.

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Vertrauenskultur als Instrument der Mitarbeiterführung

In den meisten Führungsleitlinien von Unternehmen kommt mindestens einmal die Wörter „vertrauensvolle Zusammenarbeit“ oder „unser miteinander ist durch Vertrauen geprägt“ vor.

Doch in der Realität erleben Mitarbeiter und Führungskräfte oft etwas ganz anders. Anspruch und Wirklichkeit weichen voneinander ab. Dies führt oft zu Enttäuschungen, Misstrauen, Konflikten oder das Unternehmen verliert wichtige Mitarbeiter, die erst innerlich kündigen und dann auch tatsächlich gehen mit all ihrem Engagement, Know-how und ggf. auch mit ihrem Netzwerk.

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Führungskraft als Sinnstifter: Teil 4) Sinnkrisen, andere Gefahren und wie man sie meistert

Welche Bedeutung haben Führungskräfte als Sinnstifter in Unternehmen? Teil 4  und damit der letzte Teil meiner Artikelserie befasst sich mit der Frage: „Was wäre wenn es keine Sinnstiftung gäbe?“ und beleuchtet Sinnkrisen und andere Gefahren, denen sich Unternehmen und Führungskräfte gleichermaßen bei verlorener Sinnhaftigkeit stellen. Wie müssen Unternehmen darauf vorbereitet sein und wie sollten sie handeln, um Sinnkrisen zu meistern?

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