Die Welt wird immer unübersichtlicher und bringt damit viel Intransparenz und Unsicherheit mit sich. Führungskräfte sehen sich heute einer Umwelt ausgesetzt, die geprägt ist von schwankenden Zyklen, schwer zu interpretierenden Entwicklungen und Dynamiken, die nicht vorhersehbar sind.

VUCA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz und dient als Diagnose-Instrument für das Geschäftsumfeld, in der sich Unternehmen bewegen. Es zeigt auf welche dieser Komponenten oder deren Kombination gerade die Problemtreiber sind. Daraus kann dann das Management Strategien ableiten, die hilfreich für das Unternehmen sind. Doch wer glaubt, er hat in VUCA ein Instrument gefunden, das Stabilität und einen strengen Fahrplan in die Unternehmen zurückbringt, der hat sich getäuscht. Agilität und Flexibilität sind gefragte Eigenschaften, die Teams, Führungskräfte und jeder einzelnen im Unternehmen aufbauen und nutzen sollte.

Wie können Führungskräfte darauf reagieren und woher wissen Sie, was gerade zu tun ist? Das Akronym VUCA geistert durch die Führungsebenen. Es stamm ursprünglich aus dem Militärkontext und wurde entwickelt, um sich mit der Veränderung der Kriegsführung auseinanderzusetzten. Es wurden Entscheidungsträgern bewusst Unterstützer zur Seite gestellt, die die Entscheidungen hinterfragten, um routinierte Denkweisen zu durchbrechen.

In einem Zeitmanagement-Seminar, das ich vor einer gefühlten Ewigkeit besucht habe, hat der Trainer in einem Pausengesprächs ein Bild für mich gezeichnet: „Wenn Du nichts loslässt von dem was Du gerade hast, dann ist auch kein Platz in Deinen Händen für Neues“. Ich denke sehr oft daran, wenn ich mal wieder viel zu viel zu tun habe oder einfach auf Dinge, die ich tun muss, aber keine Lust dazu habe: Was halte ich fest, dass mich von Neuem abhält?

Und auch in den letzten Tagen habe ich wieder daran gedacht, als ich das Buch „Das anständige Unternehmen“ von R.K. Sprenger angefangen habe zu lesen, in dem er ebenfalls vom Nicht-Tun und Nicht-Mehr- Tun spricht.

Was können Führungskräfte aus dem Selbsttest mitnehmen?

Gemeinsam Strategien entwickeln, wie man mit dem Neuen umgeht

Sehr hilfreich war für mich, mir einen Plan zu machen wie und zu welchem Zeitpunkt ich die Veränderung in meinen Alltag integriere. Je genauer ich mir meinen Plan gemacht habe, umso sicherer fühlte ich mich und umso mehr traute ich mich, den Plan umzusetzen. Auch wenn mir sehr schnell während des Experiments klar wurde, dass auch nach den reiflichsten Überlegungen nicht alle Strategien gleich gut waren und praktisch jeden Tag neue Unvorhersehbarkeiten eintrafen, hatte ich mehr Mut etwas Neues/Anderes auszuprobieren. Gerade weil ich wusste, dass ich improvisieren musste, half es mir dennoch mit einem klaren und gut durchdachten Plan an die Sache heranzugehen, da mir dies Sicherheit gab, dass ich gut vorbereitet bin und nicht mehr ganz so viel Unerwartetes eintreffen würde.

Wie gehen wir mit Veränderungen und Routinen um?

30 Tage jeden Tag etwas anders machen, das war mein Motto im März, das ein Selbsttest für mich war, um zu sehen, wie geht es mir, wenn ich Routinen in meinem Leben verändere und welche Gedanken, Befürchtungen habe ich dabei und was können Führungskräfte daraus lernen.

Zuerst dachte ich, das wird aber ganz schön schwer, mir jeden Tag etwas Neues einfallen zu lassen, aber das Internet ist ein guter Impulsgeber, so dass ich weit mehr als 30 Dinge gefunden habe, die ich anders machen kann. Ich beschloss dies auf meiner Facebook Seite zu dokumentieren und war überrascht wie vielen Lesern die Idee gefallen hat.

Die Bedeutung der Führungskultur wird schon seit vielen Jahren von der Organisationsentwicklung als einen wichtigen Erfolgsfaktor für Unternehmen angesehen. In den letzten zwei Jahren beschäftigen sich immer mehr Unternehmen mit ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Führungskultur. Welche Gründe sind hierfür verantwortlich?

Diese zwei Spannungsfelder zwischen Wollen und Können sowie Dürfen und Müssen sollten Führungskräfte immer im Blick haben, wenn es um Veränderungen geht. Die Pole sind manchmal sehr ausgeprägt in Unternehmen und führen im Alltag und bei der Umsetzung zu Problemen. Welche das sein können zeige ich in diesem Blogbeitrag anhand von Praxisbeispielen.

Wie kann ich Widerstände im Veränderungsprozess vermeiden? Diese Frage wird mir oft gestellt, sei es in Seminaren oder im Coaching. Diese Frage zeigt, dass die Führungskräfte Veränderungen für alle Betroffenen möglichst reibungslos implementieren möchten, sie sind für ihre Mitarbeiter engagiert und auch für das Unternehmen. Dabei geht es gar nicht immer um die Frage wie Widerstände vermieden werden können, sondern vielmehr um die Frage wie ich damit umgehe. Ich möchte es mit einem Zitat aus dem Buch: „Professionelle Prozessberatung“ (Glasel/Kalcher/Piber) erklären:

„Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand“.

Natürlich kann ich als Führungskraft viel dazu tun, diese zu reduzieren, wie ich schon in den vorangegangen Artikel geschrieben habe, aber vermeiden, dieses Ziel ist zu groß. Es gilt vielmehr anzuerkennen, dass trotz aller Sorgfalt und Vorausplanung, Widerstände zum Wandel gehören.

Doch was sind die Ursachen für Widerstand, welche Auswirkungen hat das Widerstand und wie kann eine Führungskraft mit Widerstand umgehen?

1. Entscheiden Sie sich bewusst zu einem Neuanfang.

2. Die Reorganisation einzelner Personen reicht nicht aus. Die gesamte Organisation muss sich entwickeln können, um dauerhaft und nachhaltig Veränderungen zu erreichen. Wenn Sie nur einzelne Abteilungen verändern und die betroffenen Schnittstellen nicht mit einbeziehen, dann wird es immer wieder erforderlich sein nachzubessern. Die Begeisterung für das Neue kann dadurch verloren gehen und hohe Kosten entstehen.

Immer wenn wir von Veränderungswünschen sprechen und beginnen diese in die Realität umzusetzen, dann beginnen wir unsere Zukunft zu gestalten. Auch Unternehmen stoßen Veränderungen an, um Ihre Zukunft positiv zu verändern.

Damit diese Zukunft nicht zum Wildwuchs wird und viele Ideen aneinandergereiht werden, die dann mehr oder weniger konsequent umgesetzt werden, braucht es im Unternehmen ein klares Bild bei allen Mitarbeitern, wie die Zukunft aussehen und wofür die Veränderungen angestoßen werden sollen. Dieser Blick in die Zukunft unterstützt die Führungskräfte darin, im Alltag des Change Management- Prozesses die Ziele nicht aus dem Auge zu verlieren und auch in stürmischen Zeiten im Blick zu haben. Dazu ist es wichtig, dass die Maßnahmen und Projekte eines Change Management-Prozesses hin zum Ziel ausgerichtet sind und nicht weg von dem aktuellen Zustand.

Im ersten Teil habe ich berichtet, was Vertrauen ist, wie es zwischen Führungskraft und Mitarbeiter entstehen kann und welche Vorteile eine Vertrauenskultur hat. Heute betrachte ich in meinem Beitrag die Vertrauenskultur innerhalb eines Unternehmens, was braucht es dazu, welche Mittel kann man einsetzten, um diese zu schaffen und worauf kommt es bei der Kommunikation an.

In den meisten Führungsleitlinien von Unternehmen kommt mindestens einmal die Wörter „vertrauensvolle Zusammenarbeit“ oder „unser miteinander ist durch Vertrauen geprägt“ vor.

Doch in der Realität erleben Mitarbeiter und Führungskräfte oft etwas ganz anders. Anspruch und Wirklichkeit weichen voneinander ab. Dies führt oft zu Enttäuschungen, Misstrauen, Konflikten oder das Unternehmen verliert wichtige Mitarbeiter, die erst innerlich kündigen und dann auch tatsächlich gehen mit all ihrem Engagement, Know-how und ggf. auch mit ihrem Netzwerk.

Welche Bedeutung haben Führungskräfte als Sinnstifter in Unternehmen? Teil 4  und damit der letzte Teil meiner Artikelserie befasst sich mit der Frage: „Was wäre wenn es keine Sinnstiftung gäbe?“ und beleuchtet Sinnkrisen und andere Gefahren, denen sich Unternehmen und Führungskräfte gleichermaßen bei verlorener Sinnhaftigkeit stellen. Wie müssen Unternehmen darauf vorbereitet sein und wie sollten sie handeln, um Sinnkrisen zu meistern?

In meiner vierteiligen Artikelserie beleuchte ich die Bedeutung von Führungskräften als Sinnstifter in Unternehmen. Im heutigen dritten Teil steht der Nutzen im Fokus: Wozu dient sinnstiftende Führung? Was haben Mitarbeiter, Unternehmen, Kunden und die Führungskraft selbst davon, wenn sie sinnstiftend agiert? Dabei beleuchte ich die jeweiligen Blickwinkel, um den Nutzen herauszustellen. 

In meiner vierteiligen Artikelserie beleuchte ich die Bedeutung von Führungskräften als Sinnstifter in Unternehmen. Lesen Sie im heutigen zweiten Teil über die Wirkungsweise von Sinnstiftung durch die Führungskraft und wer im Unternehmen dafür verantwortlich ist bzw. welche Konsequenzen dies hat.

Es gibt sie, diese Momente, da ist man überrascht, aber froh. So ging es mir Ende Januar 2015 als ich als Expertin um ein Interview und meine Einschätzung für einen Spiegel Online Artikel gebeten wurde.

Eine Spon-Redakteurin hatte mit mir Kontakt aufgenommen. Zunächst tauschten wir einige E-Mails aus, dann folgte ein Interview zum Thema „Tränen im Büro", bei dem ich die Auswirkungen aus Sicht der Unternehmen genauer skizzieren durfte und um Tipps für Angestellte und Führungskräfte gebeten wurde. Das freute mich sehr und nun ist der Artikel erschienen. Mehr dazu und zu den Hintergründen...

In meiner vierteiligen Artikelserie möchte ich den Fokus einmal mehr auf die Bedeutung der Führungskraft für das Unternehmen und die Mitarbeiter legen. Diesmal unter dem Aspekt der Sinnstiftung ihres Handelns. Dazu beleuchte ich die Begrifflichkeit, Sinn und Zweck im unternehmerischen Handeln (Teil 1), hinterfrage, wer für sinnstiftendes Handeln verantwortlich ist und welche Einflüsse dies auf die Entscheidungsfindung in Unternehmen hat (Teil 2), widme mich anschließend der Frage, was Mitarbeiter, Unternehmen, die Kunden und die Führungskraft selbst von Sinnstiftung haben (Teil 3) und befasse mich mit der Hypothese, was wäre, wenn es keine Sinnstiftung gäbe – also mit Sinnkrisen und anderen Gefahren (Teil 4).

Heute beginne ich damit zu hinterfragen: Was ist denn gemeint mit Sinnstiftung? Und wozu ist das gut? Wie funktioniert sinnstiftende Führung?

Als Führungskraft wird man immer wieder mit dem Anspruch konfrontiert Verantwortung zu übernehmen. In der Beitragsserie ging es zunächst darum Verantwortung zu definieren und unternehmerische Erwartungshaltungen aus der Praxis aufzuzeigen. Anspruch und Machbarkeit von Verantwortung und wie Führungskräfte damit umgehen, zeigte der zweite Beitrag auf. Teil 3 beschäftigte sich mit den Voraussetzungen zur Übernahme von Verantwortung, innerer Haltung und Motivation. Im heutigen vierten und letzten Teil der Beitragsserie beleuchte ich die Einflüsse: Was macht es Führungskräften manchmal schwer Verantwortung zu übernehmen? Welche Hindernisse bestehen und wie gehen wir damit um?

Als Führungskraft wird man immer wieder mit dem Anspruch konfrontiert Verantwortung zu übernehmen. In der Beitragsserie habe ich Verantwortung definiert, die Erwartungshaltung durch Unternehmen an Praxisbeispielen belegt und aufgezeigt, wie Führungskräfte sich selbst verantwortlich fühlen, welcher Anspruch dahinter steckt und ob und wie das überhaupt möglich ist. In diesem dritten Teil möchte ich die Voraussetzungen genauer beleuchten: Welche innere Haltung braucht es zur Übernahme von Verantwortung durch Führungskräfte? Welche Rolle spielen Selbstvertrauen und Motivation?

Als Führungskraft wird man immer wieder mit dem Anspruch konfrontiert Verantwortung zu übernehmen. Im ersten Teil dieser Beitragsserie habe ich Verantwortung definiert und aufgezeigt, wie komplex die Erwartungshaltung der Unternehmen bei der Verantwortungsübernahme ist. Doch wie sehen das die Führungskräfte selbst? Wofür fühlen sie sich verantwortlich und ist ihr eigener Anspruch und der des Unternehmens auch machbar? Um diesen Blick auf die Praxis geht es im heutigen zweiten Teil rund um Führungskräfte-Verantwortung.

Als Führungskraft wird man immer wieder mit dem Anspruch konfrontiert Verantwortung zu übernehmen. Doch was genau bedeutet das, Verantwortung zu übernehmen und wieso ist das manchmal gar nicht so einfach? Gerade Führungskräfte der unteren und mittleren Führungsebene würden gerne mehr Verantwortung übernehmen, tun dies jedoch nicht. Welche Ursachen hat das? Und welche Lösungen gibt es? Diesen Fragen werde ich im Rahmen meiner Beitragsreihe nachgehen. Heute Teil 1) Führungsverantwortung übernehmen – eine Definition und Zielformulierung.

Wer fragt, der führt. Dieses geflügelte Wort wird besonders in Führungsseminaren gerne benutzt. Doch was sind gute Fragen? Oder reicht es aus, dass wir überhaupt fragen? Welche Fragen helfen uns als Führungskraft und welche nicht?

Praxisbeispiele aus meinen Führungskräfte-Trainings liefern Antworten.

Wie baue ich als Führungskraft ein Gespräch auf, in dem ich anspreche, was mich bewegt? Erst Struktur schaffen, dann die richtige Kommunikation wählen, um Lösungswege zu finden. Klingt einfach? Muss es aber nicht immer sein. Wie Sie dennoch auch schwierige Gespräche meistern und Lösungen finden...

Tipps für Führungskräfte zum Umgang mit Gefühlen im Mitarbeitergespräch. In Teil 1 der dreiteiligen Serie erfuhren Sie, wie Sie die passende Struktur schaffen, um das Gespräch persönlich und faktisch objektiv aufzubauen. In Teil 2 verdeutlichte ich Ihnen anhand von Praxisbeispielen, wie Sie die eigenen Gefühle benennen um Ihren Mitarbeiter aktiv an der Suche nach Lösungen zu beteiligen. Im dritten Teil nun zeige ich Ihnen Lösungswege für den Umgang bei schwierigen Gesprächen: Wie gehe ich mit Herausforderungen um?

Wie baue ich als Führungskraft ein Gespräch auf, in dem ich anspreche, was mich bewegt?

Neben der schon beschriebenen Struktur ist die Suche nach gemeinsamen Lösungswegen das Mittel der Wahl. Praxisbeispiele aus Führungskräfte-Trainings helfen Ihnen dabei!

Tipps für Führungskräfte zum Umgang mit Gefühlen im Mitarbeitergespräch.
In Teil 1 der dreiteiligen Serie erfuhren Sie, wie Sie die passende Struktur schaffen, um das Gespräch persönlich und faktisch objektiv aufzubauen. Hier nun zeige ich Ihnen anhand von Praxisbeispielen auf, wie Sie die eigenen Gefühle benennen um Ihren Mitarbeiter aktiv an der Suche nach Lösungen zu beteiligen. Im dritten Teil erhalten Sie Lösungswege für den Umgang bei schwierigen Gesprächen. Teil 2: Wie wecke ich Verständnis und bereite den Boden für Empathie und Lösungsorientierung im Mitarbeitergespräch?

In meinem ersten Teil des Beitrags zu „Mehr Mut zu eigenen Gefühlen in Mitarbeitergesprächen“ habe ich von Tabus & Hemmnissen berichtet, die unsere Kommunikation beeinflussen. Gefühle zulassen? Das wirkt unprofessionell. Aber sie sind allgegenwärtig und sie auszugrenzen hat Folgen. Welche Folgen dies in der Gesprächsführung hat und weshalb sich die Vogelperspektive lohnt um Sach- und Beziehungsebene in Einklang zu bringen und nach vorne zu gehen, lesen Sie jetzt:
Nur Mut! So werden Mitarbeitergespräche für Sie zum Erfolg!

Jede Führungskraft kennt es: den Kloß im Hals, das Magendrücken, wenn Mitarbeitergespräche schwierig werden oder weil es Unangenehmes zu besprechen gibt. Auch im Positiven: wenn eine Sache endlich raus ist, z.B. der gefühlte Stein, der vom Herzen fällt. Warum Gefühle in unsere Kommunikation integriert anstatt tabuisiert werden sollten, um Balance zwischen Sach- und Beziehungsebene zu schaffen, wie man dies schafft und mit welchen positiven Folgen...

In meinen Trainings erlebe ich sehr oft, dass Führungskräfte die herausfordernden und wirklich großen Führungsaufgaben wie Changemanagement, Konfliktmanagement und Projektmanagement besonders wichtig finden. Das sind sehr bedeutende Themen, mit denen eine Führungskraft in den heutigen Zeiten umgehen können sollte, um in Krisen und wachsender Globalisierung bestehen zu können.

Doch die Grundlage, um diese schwierigen Zeiten mit seinem Team zu bestehen, liegt im Alltäglichen. Es sind die kleinen Alltagssituationen, die irgendwann zu einem Konflikt werden und die Mitarbeiter in die Defensive ausweichen lassen. Unausgesprochene Ideen der Mitarbeiter und mangelnde Kritikfähigkeit führen oft zu Stillstand, in dem Innovationen keinen Platz haben. Dann kippt die Stimmung – bis sich zwei Seiten gegenüberstehen und diese für die Argumente der anderen nicht mehr offen sind. Oder alle rufen nach einer Umstrukturierung.

In meiner Artikelserie zum Thema Glaubwürdigkeit folgt nun Teil 3:
Welchen Nutzen verspricht glaubwürdiges Handeln und Führen aus den verschiedenen Perspektiven der Führungskräfte, des kollegialen Teams und des Unternehmens selbst?

Glaubwürdigkeit von Führungskräften spielt im modernen Management eine entscheidende Rolle. In Teil 1 erläuterte und beschrieb ich den Begriff Glaubwürdigkeit, in Teil 2 ging ich näher auf die Kriterien ein, die Glaubwürdigkeit bestimmen und zeigte anhand einiger Praxis-Beispiele aus meinen Coachings auf, worauf es ankommt, damit Führungskräfte als glaubwürdig angesehen werden.

Doch weshalb ist Glaubwürdigkeit nun ein Wertschöpfungsfaktor? Was haben das Mitarbeiterteam, die Führungsmannschaft und das Unternehmen davon?

Teil 3) Der Nutzen von Glaubwürdigkeit aus 3 verschiedenen Perspektiven

Glaubwürdigkeit ist die Basis für erfolgreiches Projektmanagement und Teamkommunikation. Woran erkennen Mitarbeiter und das Team, dass Führungskräfte glaubwürdig handeln? (Teil 2 – Kriterien für Glaubwürdigkeit mit Beispielen aus meiner Coaching-Praxis )

Anhand einer dreiteiligen Artikelserie möchte aufzeigen, welche Bedeutung die Glaubwürdigkeit von Führungskräften im modernen Management und der Unternehmensführung hat. Im ersten Teil habe ich erklärt was Glaubwürdigkeit genau ist und wie man sie beschreibt. Heute geht es um die Frage: An welchen Kriterien wird Glaubwürdigkeit fest gemacht? Dazu auch einige Beispiele aus meinen Coachings für Fach- und Führungskräfte.

Teil 2) Welche Kriterien bestimmen Glaubwürdigkeit?

Werteorientierung und Handlungskompetenz: Bedeutung, Wirkung und Erlangung von Glaubwürdigkeit für Führungskräfte, Mitarbeiter und Unternehmen (Teil 1 – Bedeutung von Glaubwürdigkeit )

Mit dieser dreiteiligen Artikelserie möchte ich skizzieren, wie wichtig es innerhalb moderner Unternehmensführung und Managementmethoden ist, Glaubwürdigkeit von Führungskräften genauer zu beleuchten. In den drei Beiträgen geht es um die Klärung der Fragen: Was genau ist und beschreibt Glaubwürdigkeit? An welchen Kriterien wird Glaubwürdigkeit fest gemacht? Welchen Nutzen hat sie aus den verschiedenen Perspektiven der Mitarbeiter, Führungskräfte und des Unternehmens selbst?

Teil 1) Was bedeutet Glaubwürdigkeit?

Zum Beitrag Zufriedenheit beeinflusst die Unternehmensbindung Ihrer Mitarbeiter: Loben Sie schon oder leiden Sie noch? steht eine Pressemitteilung mit 10 Praxistipps für Führungskräfte als .pdf-Dokument zum Download bereit.

Download-Link:
Pressemitteilung “10 Praxistipps für Führungskräfte: Loben Sie schon oder leiden Sie noch?” Köln, im Mai 2013

Begleitendes Bildmaterial für Pressevertreter in Print-Auflösung finden Sie im geschützten Pressebereich (Stichwort ‘presse’).

Bei Veröffentlichung bitte ich um einen Beleglink an meine E-Mailadresse (s. Kontakt).

Bisher erschienen auf:

OpenPR
Firmenpresse
Premiumpresse

Im öffentlich rechtlichen Fernsehen können wir zurzeit montags den Markencheck sehen. Da werden Marken geprüft in wieweit Ihr Ruf der Realität entspricht. So werden die Marken unter anderem hinsichtlich Ihres Preisimages, ihrer Qualität, Fairness, Innovationskraft, Kundenbindung, Werbewirkung, Beratung und Service auf den Prüfstand gestellt.

Wie sieht es denn mit Ihnen als Marke aus?

Heute beim sonntäglichen Frühstück habe ich in einer Frauenzeitschrift einen Artikel darüber gelesen, was uns glücklich macht. Ein Aspekt möchte ich heute in meinem Blog aufgreifen und mal näher unter die Lupe nehmen:

Das schöne Gefühl eine Sache zu Ende zu bringen.

„In jedem Anfang wohnt ein Zauber inne" haben wir von Hermann Hesse gelernt. Recht hat er, wie schön ist es, wenn wir uns freuen, wenn etwas Neues beginnt, die Spannung und die Aufregung und die Freude, wenn wir am Ziel sind. Es ist ein Gefühl der Spannung und des Neugierig Seins. Aber es liegt doch auch ein Zauber in dem Moment, wenn wir Etwas geschafft haben.

Heute möchte ich ein Buch empfehlen, dass es schon seit 2009 auf dem Markt gibt. Der Titel – nein eigentlich war es der Untertitel, hat mich bisher abgeschreckt das Buch zu lesen. Jetzt habe ich jedoch einen Vortrag von Tom Schmitt bei den Petersberger Trainertagen gehört und der hat mich bewogen, das Buch zu kaufen. Eine gute Entscheidung.

Die Diskussion um die Frauenquote nimmt in den Medien kein Ende. In Ihrem Buch: „Yes she can" vertritt Marianne Heiß die Meinung, dass der Einzug der Frauen in das Top Management nicht nur eine Frage der Gleichberechtigung ist. Sie sieht, aufgrund des demografischen Wandels und den Ergebnissen vieler Studien, die belegen, dass gemischte Teams erfolgreicher sind als reine Männer oder reine Frauen Teams, eine ökonomische Notwenigkeit hinter der Förderung von Frauen im Management.

Aber warum ist der Frauenanteil im Top-Management nach wie vor so gering?

Eine neue Herausforderung liegt vor Ihnen: Sie haben den Sprung in eine Führungsaufgabe geschafft. Sie haben Ihr Können auf Ihrem Fachgebiet bewiesen. Doch jetzt warten neue Herausforderungen auf Sie. Von Ihnen wird in Zukunft erwartet, dass Sie für Ziele in Ihrem Teamsorgen, dass Sie und Ihr Team Ergebnisse liefern, dass Sie Mitarbeiter fördern und kontrollieren, dass Sie Entscheidungen treffen und Verantwortung dafür übernehmen, Sie müssen auch für eine gute und effiziente Organisation in Ihrem Team sorgen,…. Und wie machen Sie das alles? Viele Führungskräfte haben besonders zu Beginn Ihrer neuen Aufgabe noch nichts über Führung gelernt und lernen Führung durch „learning by doing". Dabei ist gerade der Start mit einem neuen Team oft entscheidend für den Erfolg Ihrer Führungsaufgabe.

Ein Artikel in der Zeitschrift ManagerSeminare (Oktober 2010) befasste sich mit dem Thema Kritikfähigkeit von Führungskräften. Dieser Artikel fesselte mich und ich beschloss mich mit dem Thema mehr zu beschäftigen, denn Kritikfähigkeit ist nicht nur ein Thema für Führungskräfte. Heraus kam, dass ich nun am 03.09.2011 an der VHS in Köln einen neuen Kurs mit dem Titel: „Vom richtigen Umgang mit Kritik" anbiete, das Thema Kritikfähigkeit wird nun auch in meinen Führungskräfteseminaren immer wieder behandelt und der Blogbeitrag den Ihr gerade lest.

Immer wieder wird die Bedeutung von Netzwerken für den beruflichen Erfolg diskutiert. Dabei ist Netzwerken heute nicht nur für Unternehmer/Innen wichtig, um Kooperationspartner, Lieferanten und Kunden zu finden, sondern auch für Angestellte bedeutet ein gezieltes Beziehungsmanagement die eigenen beruflichen Erfolgschancen zu vergrößern. Gerade für Angestellte Fach- und Führungskräfte hat Netzwerken gleich zwei Bedeutungen: Firmenintern den Bekanntheitsgrad zu erhöhen, um auf die eigenen Leistungen aufmerksam zu machen, aber auch firmenexterne Kontakte nützen der Karriere, sei es, dass man einen neuen Kunden für das Unternehmen gewinnen kann oder wenn man Unterstützung für einen beruflichen Wechsel braucht.

Eine neue Herausforderung liegt vor Ihnen: Sie haben den Sprung in eine Führungsaufgabe geschafft. Sie haben Ihr Können auf Ihrem Fachgebiet bewiesen. Doch jetzt warten neue Herausforderungen auf Sie. Von Ihnen wird in Zukunft erwartet, dass Sie für Ziele in Ihrem Teamsorgen, dass Sie und Ihr Team Ergebnisse liefern, dass Sie Mitarbeiter fördern und kontrollieren, dass Sie Entscheidungen treffen und Verantwortung dafür übernehmen, Sie müssen auch für eine gute und effiziente Organisation in Ihrem Team sorgen,…. Und wie machen Sie das alles? Viele Führungskräfte haben besonders zu Beginn Ihrer neuen Aufgabe noch nichts über Führung gelernt und lernen Führung durch „learning by doing". Dabei ist gerade der Start mit einem neuen Team oft entscheidend für den Erfolg Ihrer Führungsaufgabe.