Führungskraft als Sinnstifter: Teil 1) Begrifflichkeit, Sinn & Zweck

In meiner vierteiligen Artikelserie möchte ich den Fokus einmal mehr auf die Bedeutung der Führungskraft für das Unternehmen und die Mitarbeiter legen. Diesmal unter dem Aspekt der Sinnstiftung ihres Handelns. Dazu beleuchte ich die Begrifflichkeit, Sinn und Zweck im unternehmerischen Handeln (Teil 1), hinterfrage, wer für sinnstiftendes Handeln verantwortlich ist und welche Einflüsse dies auf die Entscheidungsfindung in Unternehmen hat (Teil 2), widme mich anschließend der Frage, was Mitarbeiter, Unternehmen, die Kunden und die Führungskraft selbst von Sinnstiftung haben (Teil 3) und befasse mich mit der Hypothese, was wäre, wenn es keine Sinnstiftung gäbe – also mit Sinnkrisen und anderen Gefahren (Teil 4).

Heute beginne ich damit zu hinterfragen: Was ist denn gemeint mit Sinnstiftung? Und wozu ist das gut? Wie funktioniert sinnstiftende Führung?

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Wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen: Teil 4) Einflussfaktoren & Hindernisse

Als Führungskraft wird man immer wieder mit dem Anspruch konfrontiert Verantwortung zu übernehmen. In der Beitragsserie ging es zunächst darum Verantwortung zu definieren und unternehmerische Erwartungshaltungen aus der Praxis aufzuzeigen. Anspruch und Machbarkeit von Verantwortung und wie Führungskräfte damit umgehen, zeigte der zweite Beitrag auf. Teil 3 beschäftigte sich mit den Voraussetzungen zur Übernahme von Verantwortung, innerer Haltung und Motivation. Im heutigen vierten und letzten Teil der Beitragsserie beleuchte ich die Einflüsse: Was macht es Führungskräften manchmal schwer Verantwortung zu übernehmen? Welche Hindernisse bestehen und wie gehen wir damit um?

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Wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen: Teil 3) Voraussetzungen

Als Führungskraft wird man immer wieder mit dem Anspruch konfrontiert Verantwortung zu übernehmen. In der Beitragsserie habe ich Verantwortung definiert, die Erwartungshaltung durch Unternehmen an Praxisbeispielen belegt und aufgezeigt, wie Führungskräfte sich selbst verantwortlich fühlen, welcher Anspruch dahinter steckt und ob und wie das überhaupt möglich ist. In diesem dritten Teil möchte ich die Voraussetzungen genauer beleuchten: Welche innere Haltung braucht es zur Übernahme von Verantwortung durch Führungskräfte? Welche Rolle spielen Selbstvertrauen und Motivation?

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Wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen: Teil 2) Anspruch und Machbarkeit

Als Führungskraft wird man immer wieder mit dem Anspruch konfrontiert Verantwortung zu übernehmen. Im ersten Teil dieser Beitragsserie habe ich Verantwortung definiert und aufgezeigt, wie komplex die Erwartungshaltung der Unternehmen bei der Verantwortungsübernahme ist. Doch wie sehen das die Führungskräfte selbst? Wofür fühlen sie sich verantwortlich und ist ihr eigener Anspruch und der des Unternehmens auch machbar? Um diesen Blick auf die Praxis geht es im heutigen zweiten Teil rund um Führungskräfte-Verantwortung.

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Wenn Führungskräfte Verantwortung übernehmen: Teil 1) Definition und Ziele

Als Führungskraft wird man immer wieder mit dem Anspruch konfrontiert Verantwortung zu übernehmen. Doch was genau bedeutet das, Verantwortung zu übernehmen und wieso ist das manchmal gar nicht so einfach? Gerade Führungskräfte der unteren und mittleren Führungsebene würden gerne mehr Verantwortung übernehmen, tun dies jedoch nicht. Welche Ursachen hat das? Und welche Lösungen gibt es? Diesen Fragen werde ich im Rahmen meiner Beitragsreihe nachgehen. Heute Teil 1) Führungsverantwortung übernehmen – eine Definition und Zielformulierung.

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Gute Fragen in Mitarbeitergesprächen

Wer fragt, der führt. Dieses geflügelte Wort wird besonders in Führungsseminaren gerne benutzt. Doch was sind gute Fragen? Oder reicht es aus, dass wir überhaupt fragen? Welche Fragen helfen uns als Führungskraft und welche nicht?

Praxisbeispiele aus meinen Führungskräfte-Trainings liefern Antworten.

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Gefühle u. Emotionen im Mitarbeitergespräch: Teil 3: Wie gehe ich mit Herausforderungen um?

Wie baue ich als Führungskraft ein Gespräch auf, in dem ich anspreche, was mich bewegt? Erst Struktur schaffen, dann die richtige Kommunikation wählen, um Lösungswege zu finden. Klingt einfach? Muss es aber nicht immer sein. Wie Sie dennoch auch schwierige Gespräche meistern und Lösungen finden...

 
Tipps für Führungskräfte zum Umgang mit Gefühlen im Mitarbeitergespräch. In Teil 1 der dreiteiligen Serie erfuhren Sie, wie Sie die passende Struktur schaffen, um das Gespräch persönlich und faktisch objektiv aufzubauen. In Teil 2 verdeutlichte ich Ihnen anhand von Praxisbeispielen, wie Sie die eigenen Gefühle benennen um Ihren Mitarbeiter aktiv an der Suche nach Lösungen zu beteiligen. Im dritten Teil nun zeige ich Ihnen Lösungswege für den Umgang bei schwierigen Gesprächen: Wie gehe ich mit Herausforderungen um?
 
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