Wenn zum wiederholten male im Managementmeeting die Forderung nach einer klaren Stellenbeschreibung laut wird und die Geschäftsführung ist schon völlig genervt, weil doch für eigenverantwortliche Führungskräfte klar sein sollte, wer sich um was kümmert und wer wen informiert. Oder? Dann sind oft die Rollen im Team noch nicht klar verteilt. Das Unverständnis, dass das immer noch nicht klappt, obwohl Aufgaben und Kommunikationswege klar verschriftlicht wurden, ist groß auf beiden Seiten. Fehlende Absprachen, fehlende Orientierung, Zuständigkeiten und Strukturen führen oft dazu, dass das Miteinander nicht funktioniert und es zu Konflikten im Team und mit anderen Teams kommt. Wie kann man das Problem also auflösen?

Das Führungsteam muss sich über zwei Punkte im Klaren sein:

Welches Führungsverständnis haben wir und wie wollen wir uns rollengerecht verhalten und:

Wer kann aufgrund seiner Fähigkeit welche Aufgaben in der Führung am besten übernehmen (Welche Rolle übernehme ich aufgrund meiner Funktion).

Sind beide Rollenbilder klar und halten sich die Führungskräfte an ihre Rollenerwartungen, dann ist viel für einen reibungslosen Ablauf, klare Prozesse und Kommunikationswege getan.

In Krisen haben Führungskräfte oft das Gefühl, dass sie die Kontrolle verlieren. Insbesondere, wenn die Krise durch äußere Umstände und nicht durch einen selbst entstanden ist. So wie zum Beispiel die aktuelle Corona-Krise. Das Gefühl nicht mehr selbstwirksam zu sein kommt auf. Gleichzeitig wollen die Mitarbeiter Lösungen und Entscheidungen von den Führungskräften, die sie aus der Krise führen. Auf einmal ist nicht mehr Leadership die Priorität im Alltag, sondern man braucht Entscheider und Macher, die anpacken und schnell handeln. Eine Führungsrolle, die in Zeiten von Wachstum und Sicherheit in den Hintergrund tritt, da Themen, Projekte und Visionen entwickelt werden können. in der Krise ist aber Handeln und schnelle Entscheidungen gefragt. Dieser Managertyp war in den letzten Jahren weniger gefragt und damit ist er auch weniger zu finden in den Führungsebenen.

„Ich weiß, dass ich recht habe, Frau Weiler. Aber ich weiß nicht, ob ich diese Sache bis zum Schluss durchziehen soll. Soll ich diesen Streit wirklich bis zum Ende austragen?“ So begann eine Abteilungsleitung ihr Gespräch im Coaching. Ich fragte sie, was sie daran hindere, diesen Streit zu Ende zu bringen. Sie meinte es wäre ja gar kein Streit, es ginge ja nur um die Sache und der Geschäftsführer dürfe darüber entscheiden, wie er wolle. Das ist schließlich seine Aufgabe.

Es gab einen Streit zwischen zwei Positionen: Geschäftsführung und Abteilungsleitung waren stark emotional an das Thema gebunden. Die Positionen waren so unterschiedlich, wie es kaum hätte sein können. Es musste eine für das Unternehmen tragbare Lösung her, die für beide wahrscheinlich einen Kompromiss und ein Nachgeben erforderte. Jedoch war es wichtig, dass eine Entscheidung getroffen wurde, die beide tragen konnten. Das Thema war so wichtig, dass es sich für beide und das Unternehmen lohnt, dass sie sich darum stritten und alle Argumente nicht nur gehört, sondern auch verstanden wurden, so dass erst dann eine Lösung gefunden wird, wenn alles Wichtige auf dem Tisch liegt. In diesem Konflikt ging es nicht um die Beziehung der beiden. Sie verstanden sich ausgezeichnet und die Zusammenarbeit verlief erfolgreich. Ob das Projekt nun umgesetzt werden sollte oder nicht war zwischen den beiden ein Streitthema, bei dem es um die Zukunft des Unternehmens ging. Würden die sachlichen Argumente der Abteilungsleitung nicht in die Entscheidung der Geschäftsführung einfließen, dann hätte diese eine Entscheidung getroffen, die für das Unternehmen großen finanziellen Schaden angerichtet hätte.

Agile Führung ist ein Trend und ein Schlagwort, das heute viele Führungskräfte nutzen, um ihre Flexibilität zu zeigen, moderne Führung zu demonstrieren und sich als offene, transparente Führungskraft zu erweisen. Doch agile Führung ist weit mehr als ein Trend. Es geht um mehr als nur eine Methode, um neue Organisationsformen und New Work. Es geht um innere Haltung, weg vom eigenen Ego hin zum Teamergebnis, Visionen, Risikobereitschaft, Neugierde, um den Wunsch besser zu werden, neue Wege zu gehen, Innovationen zu schaffen und damit bessere Ergebnisse zu erzielen. Dabei entsteht mehr Kommunikation in den Teams über das, was das beste Ergebnis sein kann und darüber wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Dies alles ist kein Selbstzweck, sondern es geht nach wie vor um Ergebnisse, um Qualitätsverbesserung und Kundenorientierung. Doch was damit genau gemeint ist, entscheidet das Team mit Blick auf den Kunden, dessen Bedürfnisse mit dem Produkt erfüllt werden sollen. Damit ist agile Führung weit weg von Tischtennisplatten im Pausenraum und Küchengesprächen und viel näher an einer konstruktiven Zusammenarbeit, die Ergebnisse und Kundenorientierung in den Vordergrund stellt. Dies ermöglicht auch in bestehenden Unternehmenskulturen Agilität Einzug halten zu lassen.

Dabei geht es bei der Frage wie eine agile Führungskraft führt weniger um den eigentlichen Führungsstil, sondern viel mehr darum wie Entscheidungen herbeigeführt werden, wie Ziele entstehen und eingebunden werden, wie sie organisiert, wozu Kontrollen genutzt werden und wie Mitarbeiter gefördert und gefordert werden. Also welches Mindset hinter dem Handeln der agilen Führungskraft steht.

Ein Fehler ist ein Ereignis, dessen großer Nutzen sich noch nicht zu Deinem Vorteil ausgewirkt hat.“ Peter Senge

Damit sich ein Fehler zu Ihrem und dem Ihres Teams positiv  auswirken kann, braucht es eine Fehlerkultur, in der Fehler als Lernchance begriffen werden. Eine positive Fehlerkultur ist deshalb erstrebenswert, da sie gemeinsam mit Vertrauen in die Mitarbeiter*innen der Boden für eigenverantwortliches Verhalten ist, Mut eigene Entscheidungen zu treffen fördert, neue Ideen fördert, Kreativität zulässt und eine motivierende Arbeitsatmosphäre schafft, die Leistungsstärke fördert.

In diesem Blogartikel erfahren Sie: Welche Aspekte gehören noch zu einer positiven Fehlerkultur?  Wie verhalte ich mich als Führungskraft, wenn ein Fehler passiert ist und wo muss ich bei Fehlern eine Null-Fehlertoleranz zeigen? Wie schaffe ich mit meinem Team eine Fehlerkultur, die zu uns passt?

Krisen sind für alle eine Stresssituation, egal ob wie die aktuelle Corona – Krise die Krise von außen kommt oder von innen. Auf jeden Fall sind bei allen Beteiligten die Gefühle stärker und auch mehr sichtbar als in normalen Zeiten. Gerade Ängste sind ansteckend in einem Team und führen zu einer angespannten Atmosphäre. Die Mitarbeiter haben nicht nur Zukunftsängste, sondern sehen vielleicht Ihre Existenz bedroht oder gerade noch vermeidlich sicher geglaubte Möglichkeiten für einen Karrieresprung brechen weg, gute Kollegen, mit denen die Zusammenarbeit immer so positiv war, könnten das Unternehmen verlassen…. Diese Ängste können zu Rückzug oder zu einer Schockstarre führen, so dass eine gewisse Unbeweglichkeit in den Gedanken und im Handeln bei den Mitarbeitern, und natürlich auch bei den Führungskräften, auftreten kann.