Führen in der Krise: Warum zu viele Regeln in der Krise nicht weiterhelfen

In Krisen haben Führungskräfte oft das Gefühl, dass sie die Kontrolle verlieren. Insbesondere, wenn die Krise durch äußere Umstände und nicht durch einen selbst entstanden ist. So wie zum Beispiel die aktuelle Corona-Krise. Das Gefühl nicht mehr selbstwirksam zu sein kommt auf. Gleichzeitig wollen die Mitarbeiter Lösungen und Entscheidungen von den Führungskräften, die sie aus der Krise führen. Auf einmal ist nicht mehr Leadership die Priorität im Alltag, sondern man braucht Entscheider und Macher, die anpacken und schnell handeln. Eine Führungsrolle, die in Zeiten von Wachstum und Sicherheit in den Hintergrund tritt, da Themen, Projekte und Visionen entwickelt werden können. in der Krise ist aber Handeln und schnelle Entscheidungen gefragt. Dieser Managertyp war in den letzten Jahren weniger gefragt und damit ist er auch weniger zu finden in den Führungsebenen.

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7 Tipps für eine positive Streitkultur im Team

„Ich weiß, dass ich recht habe, Frau Weiler. Aber ich weiß nicht, ob ich diese Sache bis zum Schluss durchziehen soll. Soll ich diesen Streit wirklich bis zum Ende austragen?“ So begann eine Abteilungsleitung ihr Gespräch im Coaching. Ich fragte sie, was sie daran hindere, diesen Streit zu Ende zu bringen. Sie meinte es wäre ja gar kein Streit, es ginge ja nur um die Sache und der Geschäftsführer dürfe darüber entscheiden, wie er wolle. Das ist schließlich seine Aufgabe.

Es gab einen Streit zwischen zwei Positionen: Geschäftsführung und Abteilungsleitung waren stark emotional an das Thema gebunden. Die Positionen waren so unterschiedlich, wie es kaum hätte sein können. Es musste eine für das Unternehmen tragbare Lösung her, die für beide wahrscheinlich einen Kompromiss und ein Nachgeben erforderte. Jedoch war es wichtig, dass eine Entscheidung getroffen wurde, die beide tragen konnten. Das Thema war so wichtig, dass es sich für beide und das Unternehmen lohnt, dass sie sich darum stritten und alle Argumente nicht nur gehört, sondern auch verstanden wurden, so dass erst dann eine Lösung gefunden wird, wenn alles Wichtige auf dem Tisch liegt. In diesem Konflikt ging es nicht um die Beziehung der beiden. Sie verstanden sich ausgezeichnet und die Zusammenarbeit verlief erfolgreich. Ob das Projekt nun umgesetzt werden sollte oder nicht war zwischen den beiden ein Streitthema, bei dem es um die Zukunft des Unternehmens ging. Würden die sachlichen Argumente der Abteilungsleitung nicht in die Entscheidung der Geschäftsführung einfließen, dann hätte diese eine Entscheidung getroffen, die für das Unternehmen großen finanziellen Schaden angerichtet hätte.

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