Auch wenn ein Sprichwort dem Druck eine große Kraft beimisst, so stellt der berufliche Alltag der Dauerbelastung kein gutes Zeugnis aus. Jeder dritte Beschäftigte klagt laut Gallup Studie 2020 über einen hohen Stresspegel. So seien inzwischen mehr als ein Drittel aller Arbeitnehmer*innen auf dem Absprung. Die Wechselbereitschaft sei so hoch wie nie zuvor. Viele dieser Wechselwilligen fühlten sich als Menschen nicht ausreichend wahrgenommen, speziell in einer Zeit, in der persönliche Kontakte und Miteinander oft nur über den Umweg der Technik stattfinden. Da mag Druck das falsche Mittel sein, um Mitarbeiter*innen zur Zielerreichung anzutreiben.

Wenn zum wiederholten male im Managementmeeting die Forderung nach einer klaren Stellenbeschreibung laut wird und die Geschäftsführung ist schon völlig genervt, weil doch für eigenverantwortliche Führungskräfte klar sein sollte, wer sich um was kümmert und wer wen informiert. Oder? Dann sind oft die Rollen im Team noch nicht klar verteilt. Das Unverständnis, dass das immer noch nicht klappt, obwohl Aufgaben und Kommunikationswege klar verschriftlicht wurden, ist groß auf beiden Seiten. Fehlende Absprachen, fehlende Orientierung, Zuständigkeiten und Strukturen führen oft dazu, dass das Miteinander nicht funktioniert und es zu Konflikten im Team und mit anderen Teams kommt. Wie kann man das Problem also auflösen?

Das Führungsteam muss sich über zwei Punkte im Klaren sein:

Welches Führungsverständnis haben wir und wie wollen wir uns rollengerecht verhalten und:

Wer kann aufgrund seiner Fähigkeit welche Aufgaben in der Führung am besten übernehmen (Welche Rolle übernehme ich aufgrund meiner Funktion).

Sind beide Rollenbilder klar und halten sich die Führungskräfte an ihre Rollenerwartungen, dann ist viel für einen reibungslosen Ablauf, klare Prozesse und Kommunikationswege getan.

In Krisen haben Führungskräfte oft das Gefühl, dass sie die Kontrolle verlieren. Insbesondere, wenn die Krise durch äußere Umstände und nicht durch einen selbst entstanden ist. So wie zum Beispiel die aktuelle Corona-Krise. Das Gefühl nicht mehr selbstwirksam zu sein kommt auf. Gleichzeitig wollen die Mitarbeiter Lösungen und Entscheidungen von den Führungskräften, die sie aus der Krise führen. Auf einmal ist nicht mehr Leadership die Priorität im Alltag, sondern man braucht Entscheider und Macher, die anpacken und schnell handeln. Eine Führungsrolle, die in Zeiten von Wachstum und Sicherheit in den Hintergrund tritt, da Themen, Projekte und Visionen entwickelt werden können. in der Krise ist aber Handeln und schnelle Entscheidungen gefragt. Dieser Managertyp war in den letzten Jahren weniger gefragt und damit ist er auch weniger zu finden in den Führungsebenen.

Agile Führung ist ein Trend und ein Schlagwort, das heute viele Führungskräfte nutzen, um ihre Flexibilität zu zeigen, moderne Führung zu demonstrieren und sich als offene, transparente Führungskraft zu erweisen. Doch agile Führung ist weit mehr als ein Trend. Es geht um mehr als nur eine Methode, um neue Organisationsformen und New Work. Es geht um innere Haltung, weg vom eigenen Ego hin zum Teamergebnis, Visionen, Risikobereitschaft, Neugierde, um den Wunsch besser zu werden, neue Wege zu gehen, Innovationen zu schaffen und damit bessere Ergebnisse zu erzielen. Dabei entsteht mehr Kommunikation in den Teams über das, was das beste Ergebnis sein kann und darüber wie die Zusammenarbeit verbessert werden kann. Dies alles ist kein Selbstzweck, sondern es geht nach wie vor um Ergebnisse, um Qualitätsverbesserung und Kundenorientierung. Doch was damit genau gemeint ist, entscheidet das Team mit Blick auf den Kunden, dessen Bedürfnisse mit dem Produkt erfüllt werden sollen. Damit ist agile Führung weit weg von Tischtennisplatten im Pausenraum und Küchengesprächen und viel näher an einer konstruktiven Zusammenarbeit, die Ergebnisse und Kundenorientierung in den Vordergrund stellt. Dies ermöglicht auch in bestehenden Unternehmenskulturen Agilität Einzug halten zu lassen.

Dabei geht es bei der Frage wie eine agile Führungskraft führt weniger um den eigentlichen Führungsstil, sondern viel mehr darum wie Entscheidungen herbeigeführt werden, wie Ziele entstehen und eingebunden werden, wie sie organisiert, wozu Kontrollen genutzt werden und wie Mitarbeiter gefördert und gefordert werden. Also welches Mindset hinter dem Handeln der agilen Führungskraft steht.

Gerade in Veränderungsprozessen, erleben Teams viele neue Herausforderungen. Sie müssen sich auf neue Aufgaben, als auch ein neues Miteinander einstellen und bisher etablierte Rollen werden neu definiert. Damit wird auch oft der Umgang mit den Kollegen und Vorgesetzten verändert. Kollegen mit denen man in der Vergangenheit eng zusammengearbeitet hat, trifft man nur noch per Zufall auf dem Flur oder in der Kantine. Mit anderen, muss man auf einmal ein Team bilden und sehr eng an einer wichtigen Aufgabe zusammenarbeiten. Auch die Kultur und der Blick auf die unterschiedlichsten Themen verschieben sich. All das führt dazu, dass Teamentwicklung im Change Prozess eine wichtige Bedeutung hat, damit auch wirklich alle zusammenarbeiten und die neuen Ziele erfolgreich umsetzten können.