Wie kann ich Abteilungsegoismus aufbrechen? Oder das Team das kein Team ist

„Dafür bin ich nicht zuständig“, „Warum macht das nicht die Marketing-Abteilung?“, „Sollen die da oben sich erst mal einig werden“.

Diese und ähnliche Sätze höre ich durch alle Ebenen, egal ob Team-, Abteilungs-, Bereichs-Leiter oder in der Geschäftsführung selbst, sie finden sich in vielen Teams, diese Sätze, die zeigen, wie sehr das eigene Team im Vordergrund steht, doch das gesamte Unternehmensergebnis zu wenig im Blick ist. Die Ebenen unter der Geschäftsführung wollen, dass die Geschäftsführung alles zusammenhält und koordiniert, die Geschäftsführung möchte, dass die Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen und eigenständig entscheiden. Am Ende schiebt jeder die Verantwortung auf den anderen und schützt seinen Bereich vor Angriffen, zu viel Arbeit, Ungerechtigkeiten oder anderen „Gefahren“. Das ist menschlich verständlich und nachvollziehbar, gerade wenn Fehler bestraft werden. Echte Lösungen findet das Führungsteam dann nicht.  Abteilungsegoismus oder Silodenken sind weitverbreitet in Unternehmen. Was sind die Ursachen? Welche Auswirkungen hat das auf die Organisation und welche Lösungen braucht es?

Woher kommt Silodenken in Führungsteams?

In vielen Unternehmen werden Einzelleistungen mehr belohnt als Unternehmensergebnisse. Es werden einzelne Ergebnisse und Projekte von Abteilungen vorgestellt, wo steht jeder einzelnen Verkaufsbezirk und wer steht vorne, wer muss noch aufholen, was hat der Einkauf beschlossen, … Das Gesamtergebnis und der Bezug des Einzelergebnisses auf das Gesamtergebnis stehen in den Meetings oft viel zu wenig im Vordergrund, vielleicht auch, weil man davon ausgeht, dass es jedem klar ist. Doch die Unternehmensprozesse sind heute verstärkt ineinander verzahnt, weshalb man die Abteilungsergebnisse auch nicht mehr isoliert betrachten kann. Erfolgreiche Unternehmen schaffen es, dass die Abteilungen wirklich zusammenarbeiten: sie sprechen sich ab, tauschen sich aus und teilen ihr Wissen.  Ein Zahnrad läuft präzise in das andere wie in einem Uhrwerk, eins bringt das andere in Bewegung. Das erfordert Diskurs, was oft zeitaufwendig ist und erfordert Mut neue Wege zu gehen, den Willen immer wieder aufeinander zuzugehen und den eigenen Status aufzugeben. Da ist es verständlich sich auf die eigene Abteilung zu konzentrieren. Und irgendwie funktioniert es ja auch, man steuert nach und freut sich, wenn es (nochmal) gut gegangen ist. Kommt dann die Belohnung von Abteilungsergebnissen oder Einzelleistungen hinzu, dann ist meins wichtiger als unser Ergebnis.  Die Identifikation mit der eigenen Abteilung gewinnt zu Ungunsten des gesamten Unternehmens.

Fehlt die Identifikation mit dem Unternehmen und dessen Zielen, dann werden Aufgaben und Verantwortung oft nur übernommen, wenn es der eigenen Karriere und dem eigenen Fortkommen dient, damit das eigene Tun wenigstens einen Sinn hat. Damit ist das Ziel, den eigenen Bereich besser im Vergleich zu anderen Bereichen darzustellen in der Priorität ganz oben - jedoch nicht immer förderlich für das Unternehmen.

Hinzu kommt, dass wir immer mehr Effizienz anstreben und informelle Netzwerke wegfallen oder unterbunden werden. Die Gespräche auf dem Flur und am Kaffeeautomaten werden weniger, werden in eine offizielle Struktur gepresst, damit es dem Unternehmen etwas bringt. Das persönliche, zufällige, freiwillige und ungezwungene Gespräch geht dabei verloren und damit das sich gegenseitige bessere Kennenlernen. Wie denkt, fühlt und handelt der andere? Diese Informationen fehlen, sind jedoch aus mehreren Gründen wichtig: Zum einen führen diese Kenntnisse über den anderen erst dazu, dass Vertrauen stattfinden kann, die entspannten Pausen ohne Zweck und Sinn helfen auch der Kreativität, denn die Pausen und der Themenwechsel kann Verknüpfungen schaffen, die zuvor nicht gedacht wurden und das Wir- Gefühl und die Identifikation über den eigenen Bereich hinaus kann erst durch persönliche Kontakte konkretisiert werden.

Welche Auswirkungen hat Silodenken?

All dies führt zu Silodenken in den Abteilungen. Dieses Silodenken spüren auch die Kunden und die eigenen Mitarbeiter und machen alle Beteiligten unzufrieden.

Wenn die Abteilungen nur auf sich schauen und sich als Team betrachten, dann wirkt ihr Verhalten gegenüber anderen Abteilungen unproduktiv und Kunden merken, dass „eine Hand nicht weiß, was die andere macht.“ Keiner fühlt sich für die Anfrage zuständig und verweist auf eine andere Abteilung. Antworten bekommt weder der Kunde noch der Kollege. Probleme bleiben ungelöst.

Auch Unternehmens - Projekte geraten ins Stocken, weil Zuarbeiten nicht priorisiert werden, denn die eigenen Projekte werden vorrangig behandelt oder sogar überdimensioniert aufgebaut, um sich selbst gegenüber den andern profilieren zu können. Statusdenken ist wichtiger als übergeordnete Ziele, eine Kooperation und Coproduktion mit anderen Abteilungen findet nur sporadisch statt. Dies hemmt das Engagement im Unternehmen. Spätestens jetzt ist auch das Geschäftsführerteam gefrustet, denn sie müssen immer wieder hören, dass noch von Abteilung x etwas fehlt, das die Aufgabe eigentlich die Abteilung y machen muss und so weiter und sofort. Sie kommen nicht mehr zu ihren eigenen Aufgaben, da sie die Projekte selbst vorantreiben oder antreiben müssen, damit überhaupt etwas passiert. Das kostet viel Zeit, Energie und Geld.

Am Ende wünschen sich die Kunden, Kollegen und Vorgesetzten klare Aussagen und verbindliches Handeln, die Mitarbeiter wünschen sich, dass es mehr Wertschätzung gibt, Vertrauen und Verlässlichkeit entsteht und die Geschäftsführung möchte einfach nur, dass sie sich um ihre Themen kümmern kann und mehr Eigenverantwortung im Unternehmen stattfindet. Der Wunsch, dass alle erkennen, dass sie in einer Verantwortungsgemeinschaft Leben, wächst.

Was kann getan werden?

Dieser Wunsch kann wahr werden. Es gibt viele Möglichkeiten, um sich vom Silodenken zu verabschieden und Geben und Nehmen und ein konstruktives Miteinander im gesamten Unternehmen zu stärken.

Ein erster Lösungsansatz ist eine neue Form der Kommunikation. Denn der Austausch untereinander verändert auch das Mindset und unterstützt, dass der Mensch und nicht die Ressource Mensch in den Fokus rückt. Gleichzeitig erreicht man durch die direkte Aussprache, dass Silodenken sich im Unternehmen breit gemacht hat, dass das Problem für alle sichtbar wird und ein Bewusstsein für die damit einhergehenden Probleme entsteht. Dies allein wird schon die Wahrnehmung aller verändern und auch deren Verhalten. Dabei ist es nicht von Relevanz, welche Hierarchie-Ebene dies anspricht. Wenn das Problem erkannt ist, braucht es eine genaue Analyse über Ursachen (bestimmt die Problemlösung) und Auswirkungen (bestimmt die Priorisierung) im Team. Durch diesen Austausch können wichtige Kommunikationsregeln und Normen des Zusammenarbeitens festgelegt werden, die helfen Brücken zu anderen Abteilungen zu bauen und Vertrauen untereinander entstehen lassen. Doch die reine Vereinbarung der Regeln reicht nicht, alle inklusive der Geschäftsführung, sollten zu Beginn lieber zu viel als zu wenig auf die Einhaltung dieser Regeln achten und ein zurückfallen in alte Muster und Abteilungsegoismus muss sofort unterbunden werden, die oberste Führungsebene spielt hier eine besondere Rolle, denn sie muss dies auch vorleben und aktiv auf die Abteilungsleiter zukommen und die Zusammenarbeit einfordern.

Dazu braucht es größtmögliche Transparenz, alle Abteilungsleiter brauchen einen Überblick, was gerade im Unternehmen passiert, welcher Kollege an welchen Themen arbeitet und alle sollten sich für das Gelingen des Projektes mitverantwortlich fühlen. Das heißt nicht, dass jeder mitwirken muss, aber sobald jemand etwas zum Erfolg des Projektes beitragen kann oder eine Gefahr erkennt, hat er die Verpflichtung dies dem Verantwortlichen mitzuteilen.

Dies ist eine Frage des Commitment zum Unternehmen. Hier müssen alle daran mitwirken, dass es möglichst keine Abweichungen gibt. Dies birgt auch eine Chance für alle:  Es erhöht sich für jeden einzelnen die Möglichkeit aktiv am Unternehmen mitzugestalten. In Start-ups Unternehmen und sehr kleinen Unternehmen ist dies oft eine Selbstverständlichkeit, doch je spezialisierter die Aufgabenverteilung wird, umso weniger richtet sich der Blick auf das große Ganze.

Ein weiterer Schritt weg von Silodenken ist, dass Selbstwirksamkeit erfahrbar wird. Wenn die Beteiligten Abteilungsleiter erkennen, dass Schnittstellenprobleme durch offene Kommunikation und gegenseitige Kooperationsbereitschaft schnell gelöst werden und transparent vermittelt wird, was aus den Ideen und Anregungen geworden ist, dann entsteht eine Dynamik, die immer mehr zu einem gemeinschaftlichen Handeln führt. Dies wird allen Beteiligten mehr Freude bereiten und das Endergebnis wird besser werden. Diese Erfolge gilt es für alle sichtbar zu machen. Wenn Vorschläge nicht angenommen werden, dann stärkt eine gute Argumentation das Verständnis dafür, wie ein anderer Bereich arbeitet und welche Rahmenbedingungen und Prozesse zu beachten sind. Dies führt ebenfalls zu mehr Wissen im Unternehmen und gegenseitigen Verständnis. Wenn in abteilungsübergreifenden Meetings die Inhalte spannend präsentiert, ein echter Austausch mit Beteiligung aller Anwesenden stattfindet, dann gehen auch alle gerne zu diesen Meetings, weil sie erkennen, dass ihre Beiträge eine Relevanz haben und wertgeschätzt werden. Wie man so eine Diskussionskultur aufbauen kann finden Sie hier.

Auch Instrumente wie Hospitanzen und Jobrotation unterstützen das gemeinsame Verständnis und die Wirkung des eigenen Tuns auf andere Abteilungen. Dies mit einem guten Wissensmanagement verknüpft sorgt dafür, dass jeder erkennen kann, wie die einzelnen Prozesse im Unternehmen aufgebaut sind und es wird leichter Stärken und Schwächen des Unternehmens zu identifizieren und anzusprechen. So können Probleme aufgehoben werden und erfolgreiche Lösungen multipliziert werden.

Genauso helfen abteilungsübergreifende Meetings und interdisziplinäre Projektgruppen dazu, dass der Austausch und das sich Kennenlernens verstärkt wird. Und wenn davor, danach oder einfach zwischen durch sich auch mal Grüppchen bilden, die gerade nichts Produktives besprechen, dann ist es als Führungskraft wichtig, hier mal alle Fünfe gerade sein zu lassen und sich zu freuen, dass diese Menschen gerade sehr viel für die Unternehmensgemeinschaft und das Vertrauen im Unternehmen tun.

Fazit:

Gelingt es Ihnen in Ihrem Unternehmen Silodenken aufzubrechen oder gar nicht erst aufkommen zu lassen, dann werden Sie reichlich belohnt:

Sie arbeiten in und mit einem Team, das Abteilungsgrenzen nicht mehr kennt. Es werden Experten anerkannt und respektiert, aber jeder verpflichtet sich selbst zur Ergebnisorientierung und übernimmt Verantwortung für sich und die anderen. Das Zusammenspiel funktioniert wie ein Uhrwerk, jeder kann sich auf den anderen verlassen, Vertrauen wird im Team wachsen, Unternehmensziele haben vor Abteilungszielen Vorrang. Und das Unternehmen kann wachsen und seine Marke ausbauen.

Letzte Änderung am Mittwoch, 12 Mai 2021 10:33
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