Wie gehe ich als Führungskraft mit Fehlern in meinem Team um?

Ein Fehler ist ein Ereignis, dessen großer Nutzen sich noch nicht zu Deinem Vorteil ausgewirkt hat.“ Peter Senge

Damit sich ein Fehler zu Ihrem und dem Ihres Teams positiv  auswirken kann, braucht es eine Fehlerkultur, in der Fehler als Lernchance begriffen werden. Eine positive Fehlerkultur ist deshalb erstrebenswert, da sie gemeinsam mit Vertrauen in die Mitarbeiter*innen der Boden für eigenverantwortliches Verhalten ist, Mut eigene Entscheidungen zu treffen fördert, neue Ideen fördert, Kreativität zulässt und eine motivierende Arbeitsatmosphäre schafft, die Leistungsstärke fördert.

In diesem Blogartikel erfahren Sie: Welche Aspekte gehören noch zu einer positiven Fehlerkultur?  Wie verhalte ich mich als Führungskraft, wenn ein Fehler passiert ist und wo muss ich bei Fehlern eine Null-Fehlertoleranz zeigen? Wie schaffe ich mit meinem Team eine Fehlerkultur, die zu uns passt?

Was ist ein Fehler?

Bevor wir uns diesen Fragen widmen, ist die Frage:"Was ist ein Fehler?"  wichtig für die weiteren Überlegungen.

Ein Fehler ist die Abweichung eines Zustands, Vorgangs oder Ergebnisses von einem Standard, den Regeln oder einem Ziel. Er wird auch definiert als ein „Merkmalswert, der die vorgegebenen Forderungen nicht erfüllt“ und als „Nichterfüllung einer Anforderung“; dabei wird die Anforderung definiert als „Erfordernis oder Erwartung, das oder die festgelegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist“.“ Wikipedia

Wer diese Definition sich genauer anschaut, dem wird klar, dass ein Fehler nie ohne den Kontext in dem er gemacht worden ist als Fehler bezeichnet werden kann. Denn nur wer einen Standard, eine Regel oder ein Ziel definiert hat, kann auch eine Abweichung feststellen. Doch was, wenn die festgelegte Größe an sich nicht erreichbar oder sogar nicht effektiv ist? Ist es dann falsch, wenn mein Verhalten sich nicht mehr daran ausrichtet? All diese Fragen muss sich eine Führungskraft immer wieder stellen, um dem/der Mitarbeitern*in auch ein faires und wertschätzendes Feedback geben zu können und die Entwicklung der Mitarbeiter*innen zielgerichtet zu steuern. Darin enthalten ist auch die Frage im Raum, habe ich das richtige Ziel oder die richtige Regel festgesetzt. Und gab es einen besonderen Anlass um abzuweichen? Erst dann kann ich das Verhalten des/der Mitarbeiters*in beurteilen, denn ein Verhalten, das in dem einen Kontext als Fehler beurteilt wird, kann in einem anderen Kontext sogar als förderlich angesehen werden. Ein Beispiel: Wer in einem sehr dynamischen Umfeld lebt, braucht mutiges und flexibles Verhalten seiner Mitarbeiter*innen. Es wäre dem Ziel nicht förderlich an bestimmten Regeln festzuhalten, nur um auf Nummer sicher zu gehen. Es braucht den Mut der Mitarbeiter*innen einen Fehler zu riskieren. Doch in einem Umfeld, das statisch ist und viele Gefahren birgt, ist ein risikofreudiges Verhalten, bei dem Mitarbeiter*innen einfach mal so etwas ausprobieren, um zu sehen, wie das Ergebnis sein wird, nicht förderlich, da das Ziel Sicherheit und Gefahren vermeiden einen höheren Stellenwert bekommt.  

Genauso wie ich die Beurteilungsbasis kritisch hinterfragen muss, um fair und konstruktiv mit meinem/er Mitarbeiter*in über seine „Fehler“ zu sprechen, so gilt es auch für sich als Führungskraft klar zu haben, welche Abweichungen sind denn aus meiner Sicht denn noch akzeptabel. Ohne diese Möglichkeit wäre der Druck bei den Mitarbeitern immer eine Punktladung zu machen sehr hoch, was zu großem Stress bei den Mitarbeitern führt oder/und ein ausgeprägtes Kontrollsystem erfordert.

Als Kriterien hierfür, wieviel Abweichung ich zulasse können folgende Überlegungen hilfreich sein:

Wieviel Zuverlässlichkeit brauche ich beim Erfüllen der Aufgabe. Wenn viel auf dem Spiel steht, dann ist es wichtig, dass ich mich auf das Ergebnis verlassen kann und Fehler und Abweichungen ausgeschlossen werden.

Welche Auswirkungen haben die Abweichung auf die Funktionalität des Systems/Produktes? Wenn ein System oder ein Produkt trotz Fehler weiter existiert, dann darf die Fehlertoleranz hoch sein.

Wie schnell kann ich die Verfügbarkeit wiederherstellen? Wenn der Ausfall schnell wieder gut gemacht werden kann oder eine Reparatur leicht und kostengünstig möglich ist, kann die Führungskraft mehr Risikobereitschaft und Experimentierfreude zulassen im Vergleich zu langwierigen und kostenintensiven Vorgängen.

Wieviel Sicherheit brauche ich oder das System? Wie bereits oben erwähnt, ist das Bedürfnis nach Sicherheit ein wichtiges Kriterium, da sich hinter dieser Frage versteckt, welche Gefahren birgt eine Abweichung vom Ziel, Standard oder der Regel.  

Alle Kriterien können zwar an Zahlen, Daten und Fakten messbar gemacht werden, der Richtwert ab wann das Risiko zu hoch ist und damit eine Abweichung nicht mehr akzeptiert werden darf, ist dennoch subjektiv und hängt von der Einschätzung der Person ab, die entscheidet.

Welche Aspekte gehören noch zu einer positiven Fehlerkultur?

Diese Ausführungen zeigen bereits, dass der Begriff des Fehlers nicht allein entscheidend ist, wenn ein Führungsteam sich fragt, wie soll unsere Fehlerkultur geprägt sein.

Wenn ein Team sich diese Frage stellt, dann gilt es zunächst sich zu fragen, in welchem Umfeld bewegen wir uns? Ist es ein dynamisches oder eher ein statisches Umfeld. Je dynamischer das Umfeld, um so mehr gilt es, Fehler und Verluste zu akzeptieren und zu lernen damit umzugehen, dass etwas nicht perfekt ist. Dies bedingt allerdings auch, dass in einem solchen Umfeld auch ausreichend finanzielle Ressourcen zur Verfügung stehen, sonst können mehrere Fehler hintereinander schnell zu einem Systemausfall führen. Je statischer ein Umfeld ist, um so mehr kann ich Zeit und Energie darauf verwenden besser zu werden und mich dem Standard und den Regeln anzunähern.

Mit einer Fehlerkultur zusammen brauche ich auch eine positive Vertrauenskultur.

Zwei Aspekte hierzu möchte ich beleuchten:

  • Vertrauenskultur, um mutig Themen und Innovationen anzugehen. Nur wer keine für sich schlimme Konsequenzen erwartet, wird aktiv und probiert auch neue Wege aus. Je mehr eine Führungskraft mit Folgen bei Abweichungen droht und diese wahr macht, um so weniger werden die Mitarbeiter*innen aktiv werden. Deshalb ist es wichtig, dass die Führungskräfte ihren Mitarbeiter*innen vertrauen, dass sie sich über die Konsequenzen ihres Tuns, auch wenn sie neue Wege gehen, Gedanken machen und auch negative Auswirkungen in ihre Überlegungen mit einbeziehen. Es geht hier auch um das Vertrauen in das Können der eigenen Mitarbeiter*innen. Nur so werden sie sich ermutigt fühlen, Ideen auch in die Tat umzusetzen. Um eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter*innen sich getrauen sich auszuprobieren, braucht es Führungskräfte die Versuche – auch wenn sie gescheitert sind – loben, schließlich ist es auch eine Leistung von gewohnten Pfaden abzuweichen, die Komfortzone zu verlassen und sich die Zeit zu nehmen, etwas anderes, neues auszuprobieren.
  • Vertrauenskultur, damit Mitarbeiter*innen auch offen ansprechen, wenn es eine Abweichung zum Standard, Ziel oder der Regeln gibt. Nichts ist gefährlicher für ein Unternehmen, wenn Fehler versucht werden zu vertuschen, denn dies verhindert, dass konstruktive Lösungen gefunden werden und aus Erfahrungen gelernt werden kann. Auch hier sollte eine Führungskraft sich freuen, wenn ein*e Mitarbeiter*in auf sie zukommt und einen Fehler zugibt, egal wie schlimm er ist. Das heißt nicht, dass sie mit dem Verhalten einverstanden sein muss, aber die Anerkennung für die Offenheit braucht es, um auch zukünftig den/die Mitarbeiter*in zu ermutigen, dass sie Fehler benennt. Wenn dann der Fehler auf dem Tisch liegt, dann ist es wichtig gemeinsam zu besprechen, welche Ursachen (nicht welche Schuldigen) der Fehler hat, wie man solche Fehler in Zukunft vermeiden kann, früher erkennen kann und wie man ihn nun schnellstmöglich wieder ausgleichen kann. So entsteht ein Gespräch, in dem echte Lösungen gefunden werden können und Lernen ermöglicht wird.

Um Vertrauen aufzubauen, braucht es auch ein Kontrollsystem, das das Team vor Fehlern schützt, um sicherzustellen, dass nicht alles stillsteht und zumindest Teilbereiche weiter funktionieren. Kontrolle kann in diesem Fall bewirken, dass Fehler frühzeitig erkannt werden und damit Lernen ermöglicht wird, indem Fehler nicht ein zweites Mal gemacht wird oder wann Unterstützung und Hilfe eingefordert werden müssen.

Wie kann ich als Führungskraft eine positive Fehlerkultur in meinem Team fördern?

Zunächst gilt es Klarheit über die Vision, Ziele, Standards und Regeln zu schaffen. Dies gilt es in einem Prozess mit allen Führungskräften und (ausgewählten) Mitarbeiter*innen gemeinsam zu erarbeiten. Somit erlangen Sie ein gemeinsames Verständnis und das Commitment aller ist gewährleistet. Dazu braucht es aber auch eine gute Kommunikationsstrategie, damit die Vereinbarungen auch alle immer wieder vor Augen haben und sich so auch eine Routine aufbauen kann, in der alle wissen, was Wichtig ist und gewünscht ist.

So gut es ist zu wissen was man möchte, genauso hilfreich ist es zu wissen was man nicht möchte und nicht akzeptabel ist. Nur wer auch die Grenzen klar definiert kann auch sagen, ab wann eine Abweichung zu groß ist. Auch hier ist es wichtig, dass dies eine Führungskraft klar ausspricht.

Ein Beispiel für Klarheit in Bezug auf Ziele/Standards, Regeln und Grenzen:

Wer heute Home-Office macht, der sollte mit seinem Vorgesetzten sprechen, wie die Arbeitszeiten geregelt sind, gibt es zum Beispiel eine Kernzeit, in der die Mitarbeiter*innen erreichbar sein müssen, oder können sie selbst bestimmen, wann sie am Arbeitsplatz sind. Werden Arbeitszeiten registriert und wenn ja wie? Darf der Mitarbeiter zwischen durch kleine Hausarbeiten, Besorgungen machen oder nicht? Wie oft darf er Home-Office machen? Muss das Home-Office vorher angemeldet werden und wenn ja wie weit im Voraus? …. Natürlich ist es auch in Ordnung, wenn Sie als Führungskraft vorher sagen, ich möchte das nicht festlegen, sondern überlasse das meinen Mitarbeitern, dann darf ich aber auch nicht eine Abweichung bei den Mitarbeitern*innen kritisieren, wenn sie sich die Freiheit nehmen länger Mittagspause zu machen, später anfangen, oder mir am gleichen Tag eine E-Mail senden: „Heute mache ich Home Office!“.

Diese Grenzen kann das gesamte Team auch sehr gut gemeinsam definieren, das ist nichts, das die Führungskraft per Dekret vorgeben braucht, denn oft weiß das Team selbst, wenn das Risiko zu groß wird, um einfach so weiter zu machen wie bisher. Gerade das Team hat hier ein gutes Feingefühl und wenn es die Grenzen mitgestalten kann, dann wird es auch leichter für alle sein, diese Grenzen auch zu akzeptieren und ihnen zuzustimmen.

Sollte es dann doch zu größeren Abweichungen kommen, dann braucht es wie weiter oben aufgeführt, eine positive Vertrauenskultur. Dabei kann die Führungskraft dem Mitarbeiter den Weg erleichtern mit einem Problem auf sie zuzugehen, indem sie offen und fehlertolerant auf den/die Mitarbeiter*in zugeht. Das heißt nicht, dass sie sich nicht mehr ärgern dürfen oder enttäuscht sein dürfen. All die Gefühle sind hilfreich, denn sie zeigen, hier ist etwas, was uns hindert, um etwas zu tun, das uns fördert und uns unserem Ziel näherbringt. Vielmehr ist damit gemeint, dass wir respektvoll und verständnisvoll mit unseren Mitarbeitern umgehen sollen, auch wenn wir mit dem Verhalten oder Ergebnis nicht einverstanden sind.

Deshalb ist es besser, wenn Sie mit Ihrem Mitarbeiter sprechen, dass Sie im Gespräch weniger bis gar nicht klären, wer schuld daran ist, sondern vielmehr klären, welche Ursachen und Gründe es gibt, dass das Problem aufgetaucht ist. So können aus Fehlern Chancen werden, die Ihnen und Ihren Mitarbeiter*innen helfen werden qualitativ und/oder quantitativ besser zu werden. Dabei wird sich auch die Atmosphäre im Team verbessern, da die Angst vor Fehlern abnimmt, da die Konsequenzen auch weg von einer Bestrafung hin zu lösungsorientiertem Verhalten führen. So kommt jeder in die Verantwortung seines Tuns und Handelns. Sie haben es bestimmt gerade selbst gedacht, dass dieses Vorgehen keineswegs der bequemere Weg sein kann, denn Verantwortung übernehmen heißt auch Handeln und die Lösungen auch selbst ins Rollen zu bringen und für sein Handeln auch die Konsequenzen zu tragen. Das kann manchmal anstrengender für den/die Mitarbeiter*in sein als eine Strafe. Aber damit wird es zu einem Handeln, indem dem/der Mitarbeiter*in viel Vertrauen geschenkt wird und respektvoll mit dem Fehler umgegangen wird. Es geht nicht darum nur nett und lieb zu sein. Grenzen sind nur dann sinnvoll, wenn sie auch von allen akzeptiert und eingehalten werden. Beide Seiten brauchen dazu den Willen, dass sie in Zukunft ihre Aufgaben verbessern wollen und sich persönlich und/oder fachlich weiterentwickeln wollen.

Ein weiterer Aspekt der für die Ursachenforschung spricht, ist, dass wenn ich einen Fehler gefunden habe und die Ursachen konkret kennen, dann habe ich auch die Möglichkeit mir in Zukunft Gedanken zu machen, wie ich ein Kontrollsystem aufbaue, damit dieses Problem nicht oder weniger auftaucht.

Dieses Kontrollsystem kann beinhaltet, dass es ausreichend Feedbackschleifen gibt, um den Austausch zu fördern oder um neue Wege zu finden und natürlich auch, um frühzeitig zu erkennen, wann die Abweichung zu groß werden kann, was das Projekt als Gesamtes ins Wanken zu bringen.

Es kann auch Prozesse optimieren und Kontrollen mit einbauen, die Fehler aufdecken und damit vermieden wird, dass das gleiche Problem erneut auftaucht.

Zuletzt kann es hilfreich sein, dass Sie einen ausreichend großen Puffer aufbauen und einplanen, so dass Fehler ausgeglichen werden können. Damit wird ein (kurzer) Ausfall tolerierbarer und weniger schlimm werden. Die Folgen, wenn ein LKW-Fahrer zu spät ankommt, weil er im Stau stecken geblieben ist, sind heute bei einer Just in Time Produktion viel größer als früher. Eine Reserve auf Lager kostet zwar mehr Geld, kann aber im Zweifel auch Geld sparen. Diese Abwägung erleben wir gerade heute in vielen Unternehmen, da die Corona-Krise auch zu Lieferengpässen führt und damit eine Reserve viel leichter die Verzögerungen auffangen kann.

So entsteht eine Lernkultur, wie ich Fehler beheben und vermeiden kann. Damit wächst die Qualität, die Quantität und die Zufriedenheit der Arbeit jedes Einzelnen und des Teams. Gleichzeitig braucht es aber auch immer wieder eine Kontrolle, ob die Rahmenbedingungen noch passen und ob das Risiko sich verändert hat.

Zuletzt braucht es von Ihnen als Führungskraft und den Mitarbeitern*innen das passende Mindset zu Fehlern.

Hier ist die Hohe Kunst für und mit Ihrem Team herauszufinden wieviel Perfektionismus und wieviel Gelassenheit Ihr Umfeld braucht. Im agilen Kontext hat sich daraus die Devise ergeben: „start many, start cheap, fail early“, was so viel bedeutet, dass das Team für sich eine Kultur schaffen kann, in der es erlaubt ist, sich auszuprobieren und wenn der Versuch scheitert, dass dann jeder einzelne auch die Einstellung und den eigenen Anspruch hat, dass es beim nächsten Mal eben besser wird. Und wer sich seiner Fehler stellt, der kann daraus auch lernen und sich weiterentwickeln. Und dies bei gleichzeitig geringem Kostenaufwand. Dabei braucht es einen angstfreien Umgang mit Fehlern. Die Angst vor Fehlern kann sowohl in dem Verhalten des Teams im Umgang mit Fehlern begründet sein (Fehler sind etwas Schlimmes und dürfen nicht gemacht werden, wenn wir etwas machen, dann gleich richtig,…) oder aber auch in einzelnen Personen (ich muss immer alles im Griff haben, wenn ich einen Fehler mache, dann mögen mich die anderen nicht, fehlt mir die notwendige Anerkennung oder der eigene Perfektionismus verbietet Fehler). Deshalb hilft es, wenn das Team und jeder einzelne nicht nur rational, sondern sich auch damit identifizieren kann, dass Erfahrungen der Schlüssel zum Erfolg sind und es besser ist überhaupt zu handeln und iterativ durch ständige Wiederholungen sich dem best möglichem Ergebnis anzunähern als das beste Ergebnis sofort parat zu haben. Das heißt aber auch, dass die Führungskraft bei der Vorstellung von Ergebnissen nicht nur das vorgestellte Ergebnis isoliert betrachten darf, sondern immer auch mit dem Vorangegangenen vergleichen muss. Wenn es eine Verbesserung gab, auch wenn sie noch so klein ist, dann gilt es diese wahrzunehmen und dies zu loben und anzuerkennen. Alles was innerhalb des gesetzten Rahmens ist, ist erwünscht und förderlich.

Gibt es auch Fehler bei denen ich eine Null-Fehler-Toleranz haben darf?

Auf jeden Fall! Es gibt Fehler, die Führungskräfte nicht tolerieren dürfen und damit auch klare Konsequenzen sich ergeben müssen.

  • Wenn viel auf dem Spiel steht und die Existenz bedroht ist
  • Wenn Ausfall oder Rückschlag für das Team/die Organisation nur mit enormem Aufwand oder nicht überbrückbar ist
  • Wenn eine knappe Ressource droht nicht mehr verfügbar zu sein

Wie schaffe ich mit meinem Team eine Fehlerkultur, die zu uns passt?

Beginnen Sie Spaß am Scheitern zu haben. Scheitern heißt nicht, dass Sie nicht erfolgreich sind, sondern bedeutet vielmehr, dass Sie einen anderen Weg einschlagen müssen oder ein anderes Ziel finden dürfen. Selbst die verrücktesten Ideen können so zu einer machbaren Maßnahme hin verändert werden. Deshalb Fragen Sie sich beim Scheitern:

Welche Alternativen sind möglich?

Wenn ich mein Ziel größer oder kleiner mache, was würde ich dann tun?

Was hat andere erfolgreich gemacht? Unter welchen Voraussetzungen war das?

Was war der engste Engpass? Wie kann ich diesen erweitern? Welche Puffer muss ich einbauen, damit es besser wird?

Wenn ich nochmal ganz von vorne anfangen würde, was würde ich anders machen?

Fazit:

Als Führungskraft habe ich einen erheblichen Einfluss darauf, wieviel Fehlertoleranz meine Mitarbeiter*innen im Alltag leben. Ich kann Ziele, Standards und Regeln sicherstellen, Gefahren und Risiken abwägen und mein eigenes Verhalten so ausrichten, dass Fehler als Chance nicht nur kognitiv, sondern auch emotional begriffen werden können. Wenn dies geschieht profitieren Sie und Ihr Team davon, indem Sie eine offene und von Lernbereitschaft geprägte Teamkultur leben und Innovation und Qualitätsverbesserungen möglich werden.

Letzte Änderung am Sonntag, 14 Juni 2020 11:08
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